品质管理七大手法pdca（总被说做事不靠谱）

“你做事就不能靠谱点吗？”领导在办公室骂人的声音，在走廊上都听到了，这已经是小陈这个月第四次被骂了。原来前段时间领导让小陈有空的时候做一个市场调查报告，但是等了两周都没有看到小陈主动提交报告。面对领导的责骂，小陈觉得很委屈，因为那个报告领导就提了一次，也没有说要怎么做，他就觉得不需要做了。

从领导办公室出来后，小陈很困惑：我真的很不靠谱吗？到底什么员工才是领导觉得靠谱的？

你真的是一个靠谱的员工吗？

究竟什么样的才是领导眼中的靠谱员工？我们看看这几种情况就知道了。

第一种，超级不靠谱。

领导安排了一个任务，过了一段时间询问进度，员工告诉他，还没开始做。

这种员工就属于超级不靠谱的那一类。既然任务都安排了这么久，为什么不做，无论是有什么原因，如果完不成，就应该及时汇报，好选择其他方案或对策。尤其是，如果是一个很紧急的事情，因为一个员工耽误造成的影响就大了。

这样的员工，领导每次给他安排任务，都要再三跟他确认进度，所以他们一定是离职场危机最近的人。

第二种，不是很靠谱。

领导安排了一个任务，过了一段时间询问进度，员工告诉他，前几天已经做完了。

这样的员工，在领导眼里也是属于不是很靠谱的那一种，因为没有反馈领导就无法知道工作的进展究竟到哪一步。而领导如果每一个工作都要主动询问反馈的话，他得有多忙？

这样的人，有执行力，但属于比较被动的工作方式，能在企业中存活，但他无法达到太高的位置。

第三种，绝对靠谱型。

领导安排了一个任务，如果完成了，他会第一时间主动汇报，即使因为各种原因无法及时完成，他也会及时告知领导，完不成的原因是什么。另外，他还会根据自己的理解，提出一个另一个方案，让领导定夺是否可行。

这样的员工，一定是领导最喜欢的。无论大小任务，领导都放心交给他们，而且交给他们之后，领导也不会一直追问进度，因为他知道员工没反馈，就说明一切正常进行中。

这样的员工，无论在哪个公司，都是领导最信赖的。

对照这三种类型，你觉得自己是属于哪一种？

领导总说你不靠谱，你可能是工作断环了

如果领导说你不靠谱，大概有两种原因：

第一，你做了什么不该做的事情。

第二，你没做什么该做的事情。

做了什么不该做的事，或许是有很多方面的原因，但因为没做什么该做的事而让领导觉得不靠谱，那很大可能是你的工作出现了“断环”。

• 什么是工作断环

理解“断环”之前，我们先来说说“闭环思维”。

“闭环”理论，是根据是“PDCA循环”，由美国质量管理专家休哈特博士提出，被广泛用于现代企业管理中。闭环思维，总结起来就是：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

老板眼中的靠谱员工，不是要求每件事都做到完美，而是一旦把事情交给他就很放心，无需再过问，等着对方来回汇报，这种主动汇报，就是闭环思维里的一个重要环节。

所谓断环，就是没有做到以上说的“有交代、有着落、有回音”。这是很多职场新人，甚至职场老员工都会犯的错误。我们前面说的第一种、第二种员工，都出现了工作断环。

领导提了一个想法，后来时间久了领导没再提起，你以为他已经放弃这个想法了，就自动过滤了这个任务。领导一直在等你汇报主动汇报进度和成功，但一直都没有等到。等到他主动问起你来的时候，他就已经在内心觉得你不靠谱了。

记住，一定要在领导发问之前主动汇报，这是最基本的原则。

• 工作断环，后果很严重

我们说的工作闭环，就是指但凡交代给你的任务，做好了你要汇报让领导知悉；没做好你也要汇报，让领导知道原因，好进一步讨论解决方案。

但是在职场上，很多人是没有闭环思维的，交代给他们的任务，无论做了没做，都没有一个及时的反馈，而是要等领导反问。可是，等领导发问了才汇报，你在领导的心中已经深深地烙下了“不靠谱”的印象。

可能你会说：每次的任务我都及时反馈了，但领导对我也没有很满意。那你要思考另一个问题了，你是都反馈了，但你是不是只是简单地反馈事情的进展，有没有进行总结，或者给出改善方案？

或者说，你有没有完成PDCA整个工作闭环？

• PDCA循环工作法

PDCA工作闭环，又称PDCA工作法，是由世界著名的质量管理专家戴明博士采纳、宣传，并在全世界普及推行的。PDCA，分别指的是处理事情的四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Act），由此构成一个完整的环。

后来，在《高效PDCA工作术》一书中，日本作家富田和成对这个方法进行了提升，也就是把最后的处理（Act），改成了调整（Adjust），在整个过程中随时关注需要调整和提高的部分，并放入下一个循环中，形成了一个个新的PDCA。

用高效PDCA法，形成工作闭环

接下来我们就来具体拆解下，PDCA循环法，在实际工作中到底如何应用。

• Plan（ 计划）：目标要大，计划要细

领导布置了任务给我们，在开始做之前，我们要先制订一个可落地的计划。具体怎么来做呢？

第一，任务要具体。

领导在下发任务的时候，有时候是很笼统的，只是简单的一句话，但这种任务到落地还有很多问题点，我们需要先确认，主要有下面两点：

A、任务完成时间要具体。

领导最喜欢说的一个时间要求就是“尽快”，但是每个人对尽快的定义是不同的，可能领导要的尽快是两天，而你理解的尽快是一周，所以最好先确认清楚。你可以先简单评估工作量的大小，给出你预计的时间，然后同领导确认。

打个比方，如果领导让你根据竞品策划一款针对性的产品，你评估完工作量后回复领导：做竞品分析需要2天，讨论新品方案需要3天，那我大概在下周三左右提供方案，您看来得及吗？如果领导同意，那就没问题；如果他觉得时间太久，我们也能知道领导的预期，进而调整你的工作节奏。

即使在领导布置任务的当下我们无法给出自己的预估时间，也需要在事后尽快评估完成时间并同领导确认。

B、任务需求要具体。

领导有时候布置任务比较笼统，我们听着似懂非懂又不敢问，这就会导致两种结果：要么做的事情不得要领，最终做的根本不是领导想要的；要么完全不知道如何执行，只能一再拖延。

如果不确定自己是否完全理解了领导的意思，最好的方法就是：根据自己的理解，把任务复述一遍，如果有问题，领导会当场指出。如果是不知道怎么执行，也一定要当场提出疑问，把任务要求搞清楚。

关于需求确认的这个动作，在使用过程中要注意：可以同领导确认，但一定要简明扼要，不能只是重复领导的话。否则的话，很容易引起领导反感，觉得你的理解能力有问题。

举个例子，领导让你和相关部门讨论下某产品的产品开发策划方案，你内心消化了一下回复领导：好的，那我明天安排个会议，和研发部、市场部一起开个会讨论一下。领导听到之后，可能会提醒你：把品牌部也叫上。这样，一个模糊不清的任务就变得清晰明了。

第二，逻辑树分解法制定计划方案。

当我们确认清楚目标之后，就要制定执行计划。此时，要把任务进行分解，列出所涉及的各个方面，再层层顺着往下分解，直到最小因素，就像一棵逻辑树。

《麦肯锡工作思维》一书中提出过“逻辑树”分析法，是麦肯锡人常用的结构化的思维工具，主要是把各种各样的要素组合在一起，用树状结构来展示问题。

逻辑树的任务分解，要遵循MECE法则，即：相互独立、完全穷尽。

《金字塔原理》一书中，作者提出MECE法则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：

第一、分解过程中不漏掉，保证完整性；

第二、每项工作之间要独立，不交叉重叠。

顺着前面的例子，针对老板要求的产品开发策划方案 ，和相关部门讨论后，得出每个部门各自要负责的工作，这些工作可以并行进行。

逻辑树分析法的好处是，可以列出所有可能涉及的方面，防止遗漏。对于并行的任务，可同步执行；在发现瓶颈问题后，也能及时解决。

关于如何让计划更好地落地，《高效PDCA工作术》中还提到一个小小的诀窍——计划可视化。也就是说，在制订计划时，要尽量让计划变得直观可视，也就是把它放在显眼的位置，经常提醒自己。一来，它可以起到提醒作用，避免任务被遗忘；二来，它也有助于我们集中精力解决问题，避免因为其他因素干扰而致使进度延误。

• Do （行动）：随时用KDI检验进度

计划制订完，后面就是执行了，但我们经常发生这种情况：计划做得十分完美，却由于这样或那样的意外情况，很快进度就落后于计划了。一旦落后得多了，再要追回进度就很困难了。

如何确保自己的执行是按照进度要求，没有出现延误？我们可以用KDI来检验行动进度。

KDI（Key Do Indicator)，又称进度率，是《高效PDCA工作术》一书中，作者提出一个很重要的概念，用以检验任务是否按照计划进行。

如果通过KDI比对发现实际进度未按计划达成，就要尽快分析原因，并及时进行调整和做出补救措施。

比如说按照计划你今天应该完成某项任务了，但是因为领导临时加塞了一个紧急任务，你的工作进程被耽误了。这个时候，你必须尽快评估清楚，你有没有办法把延误的部分补回来？其他部分是否也会因为这部分延误受影响？如果评估完发现，这个事情可以第二天补做，其他进度不受影响，那就可以延缓一天；但如果不马上补上进度，整个进度链条都会被拖延，那就无论如何都要想办法把进度补上。

另外，在行动的这个阶段，还要注意工作效率的提高，有三点建议：

A. 四象限工作管理法。

毋庸置疑，我们每天的工作任务都是很多的，但是我们的时间是有限的。这个时候，我们必须按照重要和紧急原则，给自己的工作排序，优先处理重要且紧急和重要不紧急的，然后才是紧急不重要的，对那些不紧急不重要的没有时间可以不做。

B. 合并同类项。

相似的工作放在一起做，能让效率变得更高。比如说你的工作任务中有几个电话要打，那就集中在一个时间一起打；有几个问题要跟同事交流确认的，就整理到一起，集中确认。

C. 合适的时间做合适的事。

怎么理解呢？我们在不同的时间段会有不同的精力，所以我们要根据自己的精力节奏安排不同的工作。那些困难的有挑战的工作要放在精力最好的时候做，比如说早上 ；有些比较简单的跟进工作可以放在下午的时候做。

• Check （检查）：自我检查，提高效率

工作在进行，但是到底做得如何，要及时进行检查验证，否则中间产生了多少问题都不自知。

那么检查验证的时候，主要是在哪些方面呢？

A.是否产生了无效工作？

什么是无效工作？最典型的就是“无意义的重复工作”。

前几天看到一个同事，在系统提交一个项目申请搞了整整一个早上。因为系统页面如果打开时间太久没有提交就会出异常，一异常所有的信息不得不全部重新填写。这个同事一边填写一边骂IT部门技术不行，做得这个什么破系统，害他浪费了一早上的时间。

你看我同事这一早上是不是就是在无效工作？

B.是否有更高效的办法？

就我同事的例子，系统已然如此，我们难道没有更有效的方法却解决它吗？当然有了，只要先把资料填写到WORD文档中，后面录入系统的时候不就可以直接复制粘贴了？这样录入系统的时间不会那么长，系统不容易崩溃，就算崩溃了你也只是再粘贴就可以了。

而且就算不同的项目，每次在录入系统中，有很多信息也是一样的，如果把它做成模板，后面再使用的时候都可以直接套用，这效率不就大大提高了？

我跟同事说完之后，他才恍然大悟：对啊，我怎么没想到！

他怎么没想到？因为没有人跟他说过可以这么做，他也从来没有主动思考过该如何提高自己的效率，只是同事第一次教他的时候就是这么做的。

我们每个人都在工作中会遇到类似的情况，要通过自己留心多总结才能提高工作效率。

C.是否偏离了方向？

这种情况也是很可能发生的。

比如说我们在执行任务的过程中产生了A问题，然后根据A问题我们想到了B方案，B方案现在遇到了C难点，于是我们所有的精力都在想怎么解决这个C难点，但这个难点克服难度非常大，于是整个项目延误在此，大家都集中火力在想这个问题。但我们忘了，其实我们本来要解决的是A问题，而解决它的途径还有很多，C只是众多路径中的一条，这条路走不通，我们还可以尝试其他的方案和路径。

如果一个任务失败或者无法达成，我们也需要分析失败的原因是什么？有时候我们看到的原因是表面的，通过剥洋葱式地层层剥开，我们才会发现问题的本质。只要找到问题的本质，才有办法谈解决方案。

• Adjust 调整：根据验证结果调整方案

领导安排的任务经过前面的执行后，最后发现不可行，该怎么办？

低级的做法是，直接告诉领导，不可行。

高级一点的做法是，告诉领导，不可行，原因是什么。

而顶级高手会怎么做？

第一，调整整体目标。

根据实际情况，对目标进行调整至当前可行的状态。

第二，调整实施方案。

目标调整完，相应的实施方案也要进行调整，制定出一份具体的实施方案，这个时候，一个新的PDCA就产生了。

第三，将自己的调整方案跟领导确认。

要记得，永远不要只带着问题去找领导，而是要带着方案去，让领导做选择题而不是问答题。无论你的方案最终是否被领导接受，至少你的行为他是认可的。这样的员工，一定是老板眼中的“靠谱员工”。

总结

要成为“靠谱员工”，一定要懂得闭环思维，也就是“凡是有交代，件件有着落，事事有回音”。而要形成闭环工作思维，一定要学会高效PDCA工作术。也就是“事前有计划，事中有检查，事后有总结，进展有汇报”。只有让领导觉得我们靠谱，我们才可能拥有更多的职业发展机会。

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