hr如何站在老板的角度去考虑问题（HR职场天花板是为老板服务）

周丹：北森人才管理研究院院长，首席人才测评专家

谢克海：北大方正集团有限公司总裁兼CEO，中国人民大学商学院管理实践教授

周禹：中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、MBA中心主任，中国人力资源理论与实践联盟秘书长

这是 一刻talks X北森人才管理研究院X中国人民大学商学院的HR进化论系列分享。企业要想成功运转，必须依附于一个完备的组织结构，HR部门亦是同理。随着人力资源行业经过不断地演进，过往“三支柱结构”要逐渐被“钻石型结构”而替代，那么两者的区别在哪里？钻石型结构下，HR该如何开展工作？想要为自己赋能的HR又应该怎么做呢？针对此，北大方正CEO谢克海在《HR进化论》的访谈中，给出了自己的建议。

文章共5279字，阅读需要14分钟

周丹：我们也知道在过往的三支柱的一些模型里面，有很多的企业有一些实践，那今天我们关于整个的HR内部，我们如何去组搭我们的能力？如何使我们的能力能够更好地去分工协作、发挥整个团队的效能？想请谢总可以先给我们分享一下您的一些观察和思考。

| 钻石结构论

谢克海：我对HR这个部门或者是HR队伍内部自己的结构设置，我是有看法的，我先说个结论叫“有队伍没结构”，就是给他配了可能十个人、二十个人、三十个人，但是他不知道怎么搭建结构，使这个队伍变得非常有战斗力。

那么我们说一个现在大家都在讨论的三支柱这件事情，其实三支柱的话最起码有二十年了，有很多公司搞三支柱，你搞了三支柱效果到底怎么样？据我所知很多企业没有做到这一点，并没有解决自己战略资源的问题。

还有一个你们注意到一个现象没有，我们实际上HR是围绕着BU做事情，三支柱里面说有HRBP、有HR Shared Service Center(人力资源研究服务) ，然后还有COE，COE也好、Shared Services Center也好，实际上围绕着HRBP来的，因为要服务它，由它来服务业务，然后HRBP的话服务BU，这是整个逻辑。

但是这个逻辑对吗？我想说是不完整的，如果你说这是唯一解就是错误的，如果说它还有我们允许做加法，至少起码是不完整的。

什么叫不完整的？你们注意看你们查所有的人力资源教科书，我没有找到一本说HR应该以BU为中心。HR的目标是什么？都谈到是为了组织发展服务的，是为组织服务的，不是为BU服务的，但是也不知道从什么时候开始我们就偷换了概念，把为组织目标服务，变成了为BU的业务服务，我们走偏了，我们走窄了，我们忽略了还有其他的东西，需要我们HR去关注。

因此我说三支柱要被我后来提到的叫钻石型结构取代。什么意思？三支柱和钻石结构差别在哪呢？我先从三视角说起。

就是HR你该服务给谁？我简单地说你要服务整个组织，我们如果非要具体说一点的话，你要服务CEO，你要服务公司的最高管理层，简单地说叫CEO视角。

第二个视角是什么呢？HR你应该有一个全员视角，就是你要为全体的员工去服务。

第三个你要有BU的视角，所以叫HRBP，你如果分成HRAP、HRBP、HRCP分三个，那么把COE里面的研究职能我们留下来，我把它叫SRC——Shared Research Center(人力资源研究服务)，然后呢，服务职能留下就是Shared Service Center(人力资源研究服务)留下来，于是乎这样的话，就由原来的三支柱变成是有五个元素，也就是你的队伍按五元素配置，这个就是钻石结构。

这就是整个的核心逻辑。那么核心逻辑里面你一定会关注，你刚才提出来HRAP、HRCP、HRBP，到底你这个HRAP、HRCP和HRBP有什么差别？我相信你们一定会关注这件事情。

我们这些HRAP是要站在组织的高度去思考组织的问题的，他关注的是全员想不想干，能不能干，我管他叫组织的传感器。注意和那些人只站在某些员工的角度，就是员工有什么事，HREP、HREAP是研究这个事的。

HREP、HREAP一般来讲只关注中基层，我这边是Across the board全员的，包括高层的，你看各个公司所谓的员工关系计划里面、员工关系里面，一般来讲高层没人管，这个是都要做的，所以这个是它的概念，要超过HEEP、HEEAP的概念，这是关于我对于HEAP的看法。

HRBP我就不说了，HRBP还是忙他那个事儿，但是HRBP实际上我有一些新的看法，BP我认为不能光接单，要去下单。HECP的话最核心的就是，HECP要站在CEO的或者是组织的高度，就P和O提出建议，这是我对HRCP的要求。

那么HRCP是什么？在人事部里面两个角色：第一个角色是参谋长，第二个角色是COO。

参谋长是干什么的？参谋长是安静下来对全组织进行研究分析的，还有一件事情就是他扮演COO的角色，因为那么多模块、那么多职能，那么多BU需要去服务、去协调，还包括你下的单。到底那个单有没有人去落实？它应该是扮演日常的协调角色，有人接着会问：那这个的话和COE有什么不同吗？我经常有时候去交流的时候问他们，我说你们谁是HRBP？大家举手，你说HRCOE，你看看我我看看你，我也不知道我是不是COE。

COE最大的问题是什么？我告诉你三支柱里面的毛病是，COE它是视角模糊、服务对象模糊、工作内容模糊，但是如果我强调，HRCP就不一样的。

第一个CEO视角，第二你的角色很清楚——参谋长COO，第三的话你的工作内容很清楚，PO的诊断，所以这个是对HRCP的不一样。

因此我的提议是什么呢？我们要由三支柱过渡到钻石型结构，这个过渡我认为是非常重要的，首先要解决结构问题，你不把结构调整好，你是解决不了后面的工作任务问题。

大家都知道钻石和石墨这两个的原子结构，都是由原子排列的，但是结构不一样，但是由于排列不同而完全产生了不同的效果。金刚石是非常硬的、透明的、人见人爱的；石墨软的、黑的，完全都是碳原子的结构，这个结构是一样，就给你配了30个人、20个人、10个人，你怎么去排列结构，这些东西是非常重要的。它说你要让潜水艇飞起来，潜水艇飞起来，你先把结构解决了，你否则潜水艇飞不起来。

周丹：您觉得在这么多种角色里面，如果非要排个序，或者说某种程度上，您觉得哪个角色是最重要，或者是特别难的。

谢克海：我觉得比较难的是CP，HRD当然难了，CP的战略性思维，整体性思维要求更高，而AP的话，其实你刚才谈到员工感受观也好，其实我们也不是说员工所有呼吁都要去搞这个，很多事情数字的背后，现象的背后，可能有好多逻辑。

所以我一直觉得，就是HR不光AP也好，BP也好，CP也好，HRD也好，对组织深刻的理解是最重要的，最深刻的，而不是浅显的，要是整体性的深刻的理解。那么这个恰恰就是那种所谓概念化的东西，你能不能有概念化的理解。这个是非常重要的，而这些东西的话，这种如果是核心素质的话，我认为HR今天，我们不是缺专业的东西，好多教材在谈专业的事情，好多这样的培训班在谈这个事情，但都理解的不够深刻。

周丹：其实因为这种角色的拆分，我相信应该其实对我们的结构进行了一些重塑，但同时也对每一种角色的人，提了一些更明确的要求，您觉得如果在这种钻石模型的结构性下，他会不会使，比如说我们整个人力资源的配置进一步增加呢？还是您觉得主要是分化？

谢克海：不会，我觉得是这样我不主张加一个人，你只是结构配置合理、把角色分配合理、把任务说清楚就可以了，我们是这个环节有问题，不是人少了，人事部一个人都不需要加，你可以让一个人，有双责双角色就够了。

就相当于我们屋里面应该有人扫地，还有人做饭，你突然间发现，比如说还需要有个人负责，比如说灯的维护，你就说还有这个事儿，加活就完了，不需要加人，我不觉得你需要加任何一个人，你只是结构变得合理了，角色分配合理了，把任务说清楚就行了，我们是这个观念，不是人少了，一个人也能干。

周丹：周教授在整个我们的学术界或者是理论界，我想对于我们整个HR团队的建设，或者说结构性的一些发展趋势，您这边有没有什么新的发现？

周禹：其实这个是一个特别好的问题，刚刚谢总的分享从三支柱更新延展成我们的五个维度的钻石模型，这本身也是一个巨大的发展和贡献。我们都知道其实从上世纪80年代中后期开始，我们中国的企业开始有人力资源这个专业或者实践开始，似乎主流的关于HR功能，或者是一个部门条限的结构设置，其实都停留于叫做职能模块型，这很好理解，就说大企业然后HR的团队有俩做招聘的、几个做培训的、考核薪酬的，这能模块型非常地传统。

后来到了2.0版本的时候，其实他需要有叫做用一个老词，叫做系统解决方案，就是抓那些真正具有战略性、组织性的、关键的人力资源的工作，然后以这个任务为主轴，把做招聘的、做培养的、做考核做激励的组成一个作战团队，也可以理解成为项目制。

后来到了3.0版本，西方90年代中后期，他们这个经济周期下行的时候，当时就出现了一阵风潮，也是产生了所谓的人力资源部无用论的一个实践基础，就发现大企业病，最后企业开始Downsizing，开始瘦身健体，那个时候就出现了一个3.0版本的结构，我把它称之为叫做专业外包型，或者也叫做经济采购型 。

当时西方很多企业就做了这样的事情，把人力资源部也Downsizing压缩，最后相当于人力资源部变成一个具有专业识别能力的采购部门，它去采购外部的专业化服务。

后来到了4.0版本，我们说产生了我把它概括成叫用户交互型，主要是指内部用户开始交互了。在这样的模式下其中最主要的代表，就是刚才谢总谈到的，已经驰骋了20多年的所谓的三支柱。

所以不管是三支柱、还是四支柱，还是其他的模型，它的本质其实是在强化一个用户视角，就是要强化了我的人力资源部，各项工作的价值靶向性要明确。

那么还有最后一个阶段，可能未来会是一个趋势之一，当我在跟我内部的用户高频、更深入、更精深地开始交互的时候，它必然会让我HR的这些分化的团队，有更强的产品化能力，慢慢地升级成我说的5.0阶段，就是价值经营型。它可以变成一个准利润中心了，通过向内部的用户交付产品，它可能可以有一个准市场化的机制，更加鲜明地体现人力资源部的价值创造。

周丹：我们在跟很多HR实践的过程中也会发现，在我们很多实际的不管叫做它的人力资源项目一些聚焦，我觉得它的过程一直就分分合合，所谓的角色之间可能有分化，它的价值定位，或者让它更加地专业化，但是另外一个趋势我们看到，其实组织的问题，它很多时候不只是一个角色能解决，它可能需要很多角色，面对共同的问题，怎么去衔接。

所以我们会看到比较多的组织里面，它可能利用一些平台化、数据化，或甚至于它一体化的一些专业的主题，去将它的很多的角色又再次组织在一起，我觉得我们在这个结构化过程中，可能也要去提防，可能过分的分裂化，因为我觉得在三支柱的一些执行的过程中，在执行过程中慢慢地走到了我是COE，所以我只做COE的事，你是HRBP，所以你就是围绕这个BU去做的，SSC你就做共享。

谢克海：三支柱的最大的问题在于以BU为中心，就是所有的部门围绕着BU转，而钻石型结构，谈到的是以组织为中心，大家围绕着组织能力的建设去做事情。我认为跟时代有关系，我再说30年前、50年前、100年前，可能三支柱是可以的，而VUCA时代变了，我们需要钻石型结构，这就是我的看法。因此我就想问各位同行，你现在是什么结构？你钻石结构了吗？这是我对同行的喊话。

| 合伙人论

周丹：刚才我们谈到了整个HR团队的一个结构角色的分化以及设计，我想这个其实是一个基于组织设计的大话题，但是具象到可能我们的非常多的观众，大家很关心的个人的问题，我如果作为一个HR，有可能我现在只是一个刚刚入门的HR，或者说我已经在组织里面有五到六年的工作经验，那我也想问问谢总和周教授，从HR如何能够更好地发展？如何能够在组织里面更具有更好的个人影响力？以及刚才两位其实讲到，比如说概念化思考深度思考，这些东西又如何去塑造？想听一听两位给我们的HR的朋友们的一些更具像的建议。

谢克海：我以HRD咱们举个例子，以HRD举例子，我们在很多公司的HR做过接触，我举个例子你比如说调薪的时候，业务部门把调薪水的方案报到人事部了，那么这时候你会发现不同的HRD有不同的表现。

一种表现是什么呢？拿到统计表看看，可能发现里面有不合理的，但是看看也就算了，他看完之后呢，他大概就把它报到下一级，送到那审批，他就完事了。那么他像个什么呢？他像一个，我说难听点像个邮差，但是他是比较负责任的邮差，他每年启动工资的调整，他每年把表收上来，每年把这个表报上去，每年报完以后再落实下去，他是一个很负责任的一个邮差，我如果管它叫段位的话这是一段。

那么二段的选手什么样呢？二段是说我拿过来之后，我对它进行分析，我提出我的看法，甚至我在前端的时候，拿出很多很专业的方案，看上去就特别地职业，提出很多专业的意见出来，但是这是第二个阶段的。为什么呢？因为其实在公司里面，要做事情的话，你提出了专业方案有时候=不把你当个事，上边BU不听你的，上边可能也无动于衷，大概说说这事儿，当然这种人有个心态，大部分是我提完之后拉倒，你爱听不听，反正我提了，我表达了我的意见，表达完也就完了，我认为这叫段位二。

那段位三是什么情况呢？段位三是在一和二的基础上，第三个是很有态度的，这个态度你看对于什么，他拿到名单之后，他会对这名单里面的每一个人，他会有他的态度，这个态度不是基于个人我喜不喜欢他，而是基于比如说业绩问题到底怎么回事？真是这个业绩吗？你提交的名单区分度够吗？为什么这人涨了20%？那么好凭什么不是80%？他就有非常明确的态度的，他对名单会有好多的想法，他有好多的意见，并且就这意见，要和BU和决策的那个机构，要去深度交流，坚持自己的观点，这个就是说他不光有前面的那两点，第一点我认为是一段的人有敬业，二段的人有专业，三段的人要有强烈的合伙人意识。

所以第一种人我管他叫什么呢？我管他就叫局外人；第二种人我管他叫职业人；第三种人叫合伙人。

所以段位的结果，就你是局外人，对HR来讲，你是局外人，你还是个职业人，你还是个合伙人，合伙人都是我们家的，凭什么？凭什么就得给他涨工资？凭什么那个人那么重要，不给他涨工资。我就以涨工资为例，其他都不讲了。培训名单也是一样，我别的就不展开说了。所以的话，就是说第三个是合伙人，只有到合伙人的这种状态，还是我想要看到的状态，还是有可能CEO也好，总裁也好，公司最高层也好，他才真正觉得你这个人，用你当HR就对了。

如果是第一种人是什么呢？是有敬业没专业；第二种人是有专业没态度；第三种是人是什么呢？我们要做到有态度还要有专业，然后有那种主人意识，这个才可能是作为个人来讲，作为HRD来讲，你才可能是一个称职的HRD。

周丹：我们从敬业的员工，到职业的HR，再到有态度的HR，这其实是一个进阶的过程，但是我是觉得在这个中间，非常非常重要的其实是第二阶段。

我们会看到的在不同的组织里面，当然有一些不错的组织，它的第二阶段已经OK了，所以它开始走向第三阶段了。但是我们有非常多的一些成长型的组织，其实还有非常多的过程，我觉得还在从1到2，你怎么能够把HR的真正的这种专业性能发挥好，当然这种专业性我觉得并不简单是，我怎么招人？我怎么发薪？我怎么熟悉《劳动法》？我觉得这个还是属于我们讲的HR职能性的专业，但我觉得很多时候来自于对人，就是最早的时候，谢总其实提到的会用人、如何用人、如何发展人、如何识别人，在这个上面我们会觉得，现在的很多HR在真实提升自己的能力上，是可以下一点工夫的。周教授有没有什么补充？

周禹：我们的观察，发现一个好的HR有态度、有能力、有段位还得有一些基本功、有专业能力，但是其实总结我们今天前面都谈到的，看似一个好的HR，他其实不仅有自己的专业基础，他还是应该有一些战略高度的站位，如果更好的话，他有专业的历练也好、他有深度的交互也好、他有一些业务的深度，今天一个好的HRD，他应该还有点视野的宽度。

我的理解是他看组织，不仅看我们自己整体的组织，他还看整个产业链的组织，他看人不仅关切咱们企业家里的这点人，他配合着我的产业链的布局，我看整个产业链上的人，这是视野的宽度。

第四个，做HR真的不容易，我们还得有点人文的温度，因为很多政策、很多变革，你涉及张力、涉及矛盾、涉及利益和立场，那么在具体跟相关方的交互过程当中，我的政策可以是有力度的，但是我的沟通可以是有温度的，所以这个沟通的软技能，这个人文温度也很重要。

最后一个软实力，还是非常非常重要的，一个好的HR他还得有人员的黏度，他可能不见得是企业里面权力最大的、可能也不是挣钱最多的、但他可以是人缘最好的，在梯队上、在层次上、在辛劳上、内外上，他有很强的人员黏性，可能是大家口碑里面都善交、能带来正能量的。

周丹：听起来我们的HR团队的这种多样性感觉格外的重要一些，因为全部凝结在一个人身上，真的是比较难。

谢克海：我们的HR同行们想一想真的不要有专业没段位，你要想一想你现在是段位几？你是合伙人吗？这是我对HR同行的喊话。

周禹：关于HR的段位，其实把我们今天的两个议题，包括上一期的两个议题，一个好的HR跟CEO的交互和战略价值的连接，跟BU的交互，跟业务价值的共创和增量的创造，还有我们对整个HR条限的结构搭建，以及我们HR自身能力素质和段位的提升，我最后一句话是受谢总和周院长的启发，其实就是从一个专业的到一个更具综合项目的职业人，最后成为企业的合伙人。不仅HR成为企业的合伙人，还能帮助企业和企业家团队打造更多的合伙人，那可能就是一个高段位的HR。

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