当领导的管理技巧书籍(让你学会如何做领导)

当领导的管理技巧书籍(让你学会如何做领导)(1)


读书人:聆听

作者:樊登


一、80%的管理者能达到80分


1.人人都能学会领导力

①中国和西方的管理方式区别?可能原因是?

中国的管理人才多是多年经验的锻炼,培养而来,但多数公司会因为,一个关键人才的流失,而大伤元气。而大型跨国公司,IBM,宝洁,人才流失可能比本土的严重,但是人家能在短时间内恢复正常。

②中西的人才培养观念不一致。

中国从孔子开始就是“因材施教”“有教无类”,三千弟子,七十二贤人。

西方从柏拉图辩论开始,便是。开始具体性和标准化,可复制性高。
如麦当劳就做到了极致,汉堡15分钟没卖掉就要扔掉,保温箱15分钟后报警,提醒扔掉,极致标准化。


2.领导力是可以标准化的

执行力:不是员工的能力,管理能力强悍才能执行坚决,员工执行力不强,就是管理能力不过关。


书中举了2个例子,对比下不同管理的执行力:

1.平日管理者布置任务

说完一遍立即去做——否则执行力批判不强。

做错了——怎么回事?我让你这么做的?有问题怎么不说?

有问题——怎么什么都我来定?雇你干嘛?

(考眼力执行,确认过眼神,就能做好了嘛?)


2.日本大公司规定,布置任务至少要问 5遍 问题:

• “麻烦你帮我做件XX事”

• “麻烦你重复一遍”

• “你觉得我让你做这件事情的目的是什么?”

• “你做这件事情可能会遇到什么意外?什么情况要向我汇报?遇到什么情况可以自己解决?”

• “如果让你自己做这件事,你有什么好的想法和建议吗?”

这5个问题到位,基本执行的不会有太大偏差,多问一点的时间,比做错方向浪费的时间总是值得的,直接能实践。


3.提升领导力的四重修炼


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1)建立信任

刚上任的管理者分为两类:

(1)一类感觉很棒,有很强的成就感。

(2)一类感觉很痛苦,工作还不如原来做普通员工时顺利。

以上两种心理变化,区别在于第二类还沉浸在执行者的角色中,头脑中对于管理者定位中“通过别人”的核心精髓并没有深刻理解。

2)建立团队

管理者一定要学会放手,让团队自我进化,让成员自己成长,哪怕开始时出现一些损失、错误,也要容忍。

3)建立体系

(1)制定标准

(2)引进技术

4)建立文化

企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。


二、明确角色定位,避免亲力亲为


1.管理就是通过别人完成任务

定义通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。

2.学会授权,别怕员工犯错

任何一个团队的管理者都要明白,想要让团队获得持续健康的发展,必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错,须知,任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得,不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷,不知道如何改进。
团队管理者在培养人才的过程中,最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错,而且还不能说,要给员工试错的空间,培养属于员工的责任感,让他感觉这件事跟他自己是有关的,是需要他自己想办法解决的。

3.管理者的三大角色

一般来讲,管理者在团队中有三种角色定位:下层执行,中层管理,上层领导。


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下层执行:使命必达 中层管理:面面俱到 高层领导:营造氛围


4.优秀管理者都是营造氛围的高手

营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿,激发他们的工作热情。只有这样,才能为企业留住人才,吸引人才,使企业获得持续健康的发展。


三、构建游戏化组织,让工作变得更有趣


1.设定明确的团队愿景

组建一支优秀的团队,第一步就是要设定宏大的企业愿景。
愿景必须清晰而具体,并且足够宏大,绝不能仅仅局限于企业团队这个小领域,而是要定位在更广阔的范围中,与人类生活、世界进步等概念相结合。

2.制定清晰的游戏规则

3.建立及时的反馈系统

及时反馈是工作流程内容。管理者对团队成员工作的及时反馈,既是对员工以往工作的巨大肯定,也是对员工本身的肯定,并能为员工将来的工作指明方向。

4.自愿参与的游戏机制

1)找到自愿参与的人

2)为员工设置期望值


四、理清关系,打造团队一致性


1.团队就是“球队”,目标就是“赢球”

员工在倾听管理者反馈的时候,往往是非常认真的。因此管理者应抓住每一次反馈机会,向员工传达团队一致性的理念。


2.把你要员工做的事,变成他自己要做的事

1)强化员工为自己工作的观念

2)用共同的目标管理

3)适度、有效授权

3.前员工是熟人,而非路人

善待前员工对企业的好处:

①.给现有员工的示范作用,现有员工会很容易感受到公司和老板的善意。

②.维护企业的口碑

③.为企业带来新的发展机遇


五、目标管人,而不是人管人


1.企业管理,说到底就是目标管理


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2.目标管理的四大难题


1)成员参与度不够,执行积极性不高

目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的。共同参与有几个要点:

①整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。

②在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。

③管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

④必须确认这个目标是双方都认可的。

这样做的好处是能够保证双向沟通,让管理者和员工更加了解彼此的期望,同时也能让员工充分理解团队目标,提升参与感,进而更好地发挥自己的热情和能力,为实现团队目标贡献自己的力量。

2)资源匮乏

3)目标拆分不合理

4)目标总在变化

3.明确量化的目标才是好目标


4.套用公式制定团队目标

目标书写=动词 任务 指标 目标


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5.目标管理的标准化

①利用目标书写公式写出目标。

②列出阻碍目标实现的因素。

③列出可以帮助目标实现的条件。

④写下个人特征,便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质,比如聪明、善于交际、善于思考等。

⑤按照执行、管理、领导这三种角色,列出各自要做的事情。


六、利用沟通视窗,改善人际沟通


1.隐私象限:正面沟通,避免误解

2.盲点象限:利用反馈看到自身局限

3.潜能象限:不要轻视每一名员工的潜能

4.公开象限:让员工尊重你,而不是怕你


七、学会倾听,创建良性的交流通道


1.用心倾听,建立员工的情感账户

如果员工与管理者有感情基础,有基本的尊重和信任,那么即使是批评员工,员工也会愿意往好的方向想;反之,如果员工与老板的情感账户中空空如也,缺乏尊重和信任的基础,员工就会将管理者的批评看作无意义的人身攻击。

2.倾听的要点是吸收对方的信息


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1)深呼吸

深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定,将注意力集中。让心沉静下来,专注于当前的事实而非情绪。平稳情绪。

2)提问

提问分为两种:

①封闭性问题

封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。这种提问方式在销售层面有着较为广泛的应用,为的是不给客户考虑的空间,只要回答“是”或“不是”就好。

②开放性问题

开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述,并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面。

3、复述


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4.肢体动作比语言更重要


5.用认同化解对方的失控情绪

面对艰难谈话的第一关是反映情绪。它可以让员工认清自己的情绪状态。管理者一旦认可了员工的情感,就能让员工在团队中获得归属感,这种归属感是团队凝聚力的重要来源,也是团队建设中至关重要的内容。


八、及时反馈,让员工尊重你、信任你


1.别用绩效考核代替反馈

用绩效考核来代替反馈,最后的结果很有可能适得其反。管理者的任务是帮助员工去完成任务,做好平日里的辅导,而不是在他不达标的时候惩罚他,让他无所适从。


2.警惕“推理阶梯”,避免误解和伤害

管理者,一定不要轻易对员工做推理,一些错误的推理如果不能及时澄清,就会激起员工的反感,影响团队的整体氛围。


3.通过正面反馈,引爆你的团队


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4.负面反馈时,对事莫对人

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九、有效利用时间,拒绝无效努力


1.把时间用在关键要务上


​2.告别气氛沉闷、效率低下的会议

头脑风暴会议应该遵守的原则:

1)对于意见不批评,不深入讨论

2)不要急着否定


头脑风暴的流程:

①要明确本次会议讨论的具体问题,问题越具体越详细越好。

②先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。

③各自陈述。将自己的观点陈述出来,其他人只能表示肯定,否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中,其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。


3.如何正确又高效地做决策

管理者需要在决策环节使用相应的工具来获得最后的结果,这个工具就是“六顶思考帽”。

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在很多团队会议中,团队成员被迫接受管理者既定的思维模式,限制了个人的思维和团队的整体配合度,不能有效解决问题。
而在运用“六顶思考帽”决策模式后,团队成员不再局限于某种单一思维模式,而且“思考帽”代表的是角色分类,是一种思维要求,而不是扮演者本人。
“六顶思考帽”有助于团队管理者做出最正确的决策。


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