陆大夫品牌的洗发水好吗（民族第一洗发水的15年）

文/张兵武（《化妆品观察》主笔、心思力智业联合体创始人）

国产洗发水品牌阵营，近些年已成为一个略显落寞并带有些许悲情色彩的板块——新世纪开始那几年，本土洗发水企业让人振奋的群体性爆发景象，已被花果飘零的现实所替代——在国际巨头强势垄断的局面下，坚持下去并非易事。在新一轮产业兴奋期到来之前，哪怕是一直奋勇前行、稳步发展担当行业排头兵的拉芳，像我等外界人士也只是将其想像为“两间余一卒 ，荷戟独彷徨。”

然而，走进刚庆贺过第15个周年纪念日不久的拉芳，不仅没有看到半点我们想像中的“老卒”气息；企业内部处处呈现出的向上的能量，倒让我们忍不住在内心一再为这“不一样”的拉芳叫好。

在拉芳科技感十足的展馆里，“荣誉”陈列区所有的奖牌都是按比例缩小后的复制品——这一做法不仅应了创始人吴桂谦姓名中的一个“谦”字，也无声地传递出爱做减法、低调的企业文化内涵。这种内在精神，与拉芳创业以来始终聚焦头发护理、注重品质的战略一脉相承。正如其“爱生活，爱拉芳”的广告口号，这已成为一种发自内心的热爱——拉芳董事长吴桂谦如今去到世界上任何一个地方，都要带上自家的产品；相比起高级酒店里配备的洗沐用品，他还是觉得拉芳的更好用。总是坚持“师法乎上”的产品开发理念的拉芳，已经与众多全球顶尖机构达成深度战略合作关系，这让吴桂谦对自家产品信心满满。

当年，企业界曾流行撰写一本厚厚的“企业宪法”作为公司纲领的做法，拉芳也未能免俗；但是，在请国际知名智囊公司制定了数万字的手册之后，务实的领导层只选择留下“诚信、品质、分享”三个词，因为这三点才是企业自身的基因。吴桂谦说，创业起步的时候，拉芳的财务制度就要求，到了合同约定日主动给供应商付款、不能等人家来催；这样的做法让所有的合作伙伴都不必怀疑其会在产品品质上打马虎眼，也更能坚定与其风雨同舟的信心。这种内在精神品质，为拉芳的可持续发展铺下了坚实的基石。

当然，拉芳不只会做减法，更会做加法——通过创新让企业始终保持旺盛的生命力。拉芳最初的成长，与其他传统企业无异，靠走大流通、大规模投放广告起步。但很多企业在迅速成功之后陷入路径依赖，在流通渠道大规模萎缩、新兴渠道快速崛起时陷入泥潭走不出来。拉芳投入大量精力改造渠道运作模式，强化对经销商的支持，以联合经营部的形式帮助经销商去做市场、做终端，同时大力拓展新兴渠道；导入外资企业做法，建立管理培训生计划，专业培训与实战结合培养后备力量；以传统电视广告为主的营销模式逐渐向互联网倾斜，向新一代消费者靠近；适应消费升级的市场趋势，推出美多丝品牌，带动整个集团业务向高端迈进。

创新不仅让拉芳走得更远，也走得更好；如今，一个渠道多元化、消费者年轻化、产品高端化的产业集团已经初具雏形，而此时中国洗发水市场的新一轮博弈即将在更高层面展开。

这或许是场更为严峻的战斗；目睹越来越多的同行放弃经营已久的民族日化品牌转战其他行业，吴桂谦深知“再没有比现在更严峻的行业氛围，这是一个最坏的时代”，但这位初心不改的产业老兵仍然在“15年—拉芳家化董事长给员工的一封信”中发出了最坚定的声音：“下一个15年，让我们继续在一起，用品质恪守民族品牌的最强防线。”

聚焦：拉芳拉起民族洗护沐大旗

张兵武：今天我来到拉芳，发现和我想象中的拉芳不一样，今天的拉芳是如何看待自己的？

曹海磊：拉芳目前的主要任务还是“聚焦”，主要还是洗护和沐浴，也就是头发清洁、头发护理和个人清洁方面，因为拉芳最早也是靠这个起家的，并在此积累了一定的优势。

在我们聚焦的领域，拉芳刚刚获得了行业协会颁发的“民族领导品牌”荣誉，现在来说拉芳在这个领域是一个领头羊，我们希望能够坚守，能够聚焦在洗护沐上面，并在这个细分领域做强做大。

张兵武：那么拉芳在洗护沐领域由哪些品类和品牌构成？

曹海磊：拉芳、雨洁、多姿，是我们在洗护沐领域主要的品牌，同时我们马上也会推出一个相对高端的品牌——美多丝。另外，我们还有口腔护理品牌圣峰、洗涤品牌威爽、膏霜品牌缤纯等，但是目前这些并不是我们主要发展的品类。

目前，我们主要发展的还是洗护沐品类，尤其是头发护理。以头发护理为主，坚决地突出这个核心，暂时不走多元化，我们就是要在行业里面树立起民族品牌的旗帜形象，把洗发水作为终生事业来做。

张兵武：我们都知道洗发水这个领域竞争很激烈，特别是一些国际企业垄断占有比很高，拉芳为什么选择在这个领域去坚持？

曹海磊：说大一点，国家主席提出中国梦，我们董事长吴桂谦也讲到我们要怀有一颗民族心。中国泱泱大国，改革开放之后我们有一批民族企业蓬勃发展，屹立在世界之巅，像电器行业的海尔、格力、美的，像饮料行业的娃哈哈，像我们自己洗涤行业里的立白和雕牌，都已经打败了外资品牌。那么为什么在我们洗发水行业，中国不会跳出一个企业来呢？所以，我们觉得作为本土洗护发领域的领头羊，拉芳有责任和义务去承担这个使命，向外资发起挑战。

张兵武：目前拉芳的洗发水主要布局哪些区域？

曹海磊：拉芳一直都是全国的布局，目前来说我们在全国范围内都做得不错。

拿流通领域来说，十年前有一批很优秀的企业，跟拉芳一样快速成长，但现在慢慢地随着流通渠道的变化，包括操作模式的变化，比如从坐商到行商到服务运营商的变化，很多国内的品牌没有把握住，没有真正地去推动经销商运营的变革，所以导致它们在流通渠道出现后退。而外资品牌一直强调渠道的影响力，包括广告的影响力和对于消费者的消费教育，它们成长起来，导致很多本土品牌失去了市场机会。不过，我们在流通渠道一直都比较强，就没有明显的差异，不过相对来讲，还是南方强、北方弱。

张兵武：护肤品一般都是北方强、南方弱，为什么做洗发水的拉芳会在南方比较强？

曹海磊：和消费者的一些使用习惯相关，北方有一个漫长的冬天，消费就会稍微小一点，相对来说南方的清洁、沐浴的比例会比较高。不过现在北方也在变化，随着生活条件提高，沐浴条件也得到了大幅度提高，现在几乎家家都有浴室。现在会慢慢地，这个不均衡的趋势也在减弱，我们的发展空间也会更大。

创新：从坐商到服务运营商的转型

张兵武：刚才提到在渠道变革的时候很多企业倒下了，而洗护领域本来竞争就很激烈，有很多国际巨头，那么拉芳为什么能够一直稳健地走下去？

曹海磊：刚才讲到拉芳的战略是聚焦，那么我这里还要讲一个，叫创新。大家都知道创业不易，守业更难，为什么百年品牌很难诞生，是因为百年品牌是要经过不同的阶段的创新，像渠道的创新，就像刚才我说的从坐商到行商到服务商的发展，这是不可背离的自然规律，如果不能适应这个创新，那么你自然会被渠道所淘汰。

人们的生活水平不断提高，那么她们的需求就会变得更加多样化，原来的基础要求已经不能满足她们了，她们会有一些更深层次的需求，比如头发护理方面，像使用一些精油让头发更加强韧。之前人们都是只要求洗干净，现在要求头发更加柔顺，头皮更健康，使人更美、更时尚，这些显然是我们的研究方向，这是在产品方面的创新。

第二点就是我们的分销创新，也就是渠道创新，像电子商务渠道、CS渠道、KA渠道以及传统的流通渠道，事实上这些渠道都在不断的变化当中，我们必须要创新营销模式来适应变化。

张兵武：那么你们具体是怎样进行创新的呢？

曹海磊：在产品端，产品力是个必要条件，所以我们技术创新和产品创新下了很大的功夫。我们从原材料供应商、技术配方、研发这些方面做了大量的工作，我们目前跟全球最优秀的一些原材料供应商合作，像奇华顿、德之馨、巴斯夫等。

我们签订战略合作协议，并在技术交流和技术研发上面，深入地去做具体的工作，我们双方会对接研发的方向，他们会邀请我们去参观，双方不断地进行交流，在配方进行反复地讨论，而不是单纯的只是把原料卖给我们。

而我们在渠道上的创新实际上也是借用食品饮料行业的深度分销，在这个过程中，我们在2010年的时候进行转型，给我们的团队灌输理念，要教育渠道，整个过程是很艰难的，投入了大量的人力物力。现在我们光是服务于经销商的团队就已经达到了三百多人，而过去我们只有六七十人。

做营销做业务，最难的是人的事，我们花了大量的精力在自己的团队的建设中，不断地培训，增设管理层级，加大管理力度，完善考核激励措施，增设很多管理的措施，这最终都是是围绕着渠道精耕这个事去设计。

以前在大流通时代，我们真的谈不上什么服务，也就是外部资源的支持、市场服务的对接、政策的传达，处于这样一个比较低级的水平。现在我们不止要做这些，还包括经销商团队的培训、生意体系的构建，经销商人车物资的利用，提升对渠道网点的服务水平，带动经销商一步步往前走，相当于要做保姆式服务。现在我们的人要扎根到经销商那里，做联合经营部，参与到他们进行管理，帮助经销商去做市场、做终端。

张兵武：现在拉芳在KA卖场是怎样做的？

曹海磊：现在在KA卖场基本都是直营，我们现在也要适应KA渠道的发展。目前来说，这个渠道是一个主流渠道，它们在食物链上游，拥有更强势的资源，它们对我们的服务水平的要求更高。我进拉芳的原因就是成立终端服务部，就是服务像家乐福、沃尔玛、人人乐、卜蜂莲花、步步高等这些终端。代理商主要负责配送，其他的服务全部是由集团来完成。

我们运营KA渠道也整整10年的时间了，在过去2-3年间我们利用一种聚焦会战的模式，就是聚集有生力量打歼灭战的思路，在一定范围渠道有了一个巨大的突破，具体比如根据AC尼尔森的数据，我们2014年在大卖场的增长是38%，个别系统中甚至出现了150%的成长，2014年大卖场的整体态势应该是平稳甚至是下滑的，而我们取得了这样的成绩是基于我们团队的发育，因为我们现在还是依赖人的力量。

在团队的建设中，我们引进了外资了的做法，建立了我们自己的管理培训生的计划，所以我们也招了一大批的管理培训生，然后利用这些管理培训生在成长过程中需要的培训和磨练，再把它形成一股局部搅动的力量，然后把它放到终端去，快速地推动我们生意的发展，另一方面也得到卖场的尊重和认可，锻炼了自己的后备队伍，培养后备力量。

张兵武：那么你们是怎么看电子商务的？

曹海磊：电子商务现在显然是在改变人们的生活习惯，未来人们的生活水平肯定会更高，他肯定朝着物联网发展的角度去做，我甚至认为过段时间就是颠覆了现有的生活方式，电子商务渠道是企业必须去做好的一个渠道。

在电子商务渠道，我们从前年就开始摸索和布局，我们当时对于这个渠道的理解还不够。很难想象洗发水做电商，价格低廉，物流成本又高，传播的成本也很高，一瓶小小的洗发水也就30多块钱，怎么样承担这个物流体系，所以我们在这个方面还是摸索过程。我们对这个渠道的消费者的消费方式和消费习惯也做了一些研究，成立了电子商务部，重新定制了产品，重新定义了价格体系和传播方式。

张兵武：你们为什么会进入CS渠道？

曹海磊：过去的十年可以说是国内护肤品品牌的黄金十年，过去十年从CS渠道成长起来的护肤品品牌是非常多的，但是这个渠道有一个特点，是随着过去十年护肤品的成长而成长起来的，到现在专营店已经发展到16万家左右，伴随着专营店的发展，国内的护肤品的品牌也得到了长远的成长，这是一种相辅相生的过程。

之前CS渠道的主力发展品类不在洗发水上，因为洗发水的毛利空间比较小，包括产品特色需求都无法满足这个渠道，但是CS渠道未来的发展方向可能会走整合、连锁，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的道路，而且现在护肤品的品类对于CS渠道已经是供远大于求的饱和状态。但是对细分品类来说，这个渠道具有很大的需求，正是因为这个需求，所以我们做了一系列产品。

张兵武：在这个渠道拉芳的销售体系是怎么样的？

曹海磊：我们拥有独立的团队，建立了独立的销售体系，去年主要成立了CS渠道的销售部。目前，我们已经建立起了70-80个全国代理商，与拉芳原有其他渠道不重叠。我们在探索这个渠道时，走得也不容易，因为要适应一个渠道，还是要有自己的特色。

目前来说，我们主要就是建立一些样板，我们做了很多打板活动，像在内蒙古、陕西、河南等，我们最高时做到了一个活动7天20多万的单店产出；另一方面我们的团队去代理商那边去做一些培训工作，因为依赖我们自己的人力太弱小了，必须“发动群众”，把经销商的人变成我们的人，把店里的人变成我们的人。

去年我们在CS渠道也取得了不错的成绩，第一年就取得了几千万的销售额。

张兵武：我了解到拉芳在电商渠道用的是拉芳品牌，而CS渠道出的是美多丝这样一个新的品牌，是基于什么考虑？

曹海磊：渠道对于产品的多样化需求是不同的。对于专营店老板来说，要么你的产品能够引流，要么你能满足店铺差异化需求，要么你就满足他的利润需求，如果用拉芳来做，只能简单地做到引流，后面两个需求是完全满足不了的，而美多丝是可以的。

美多丝这个品牌是拉芳家化未来两三年发展的重中之重，也是带领企业升级的关键。

好比一座高楼大厦，拉芳只是打了一个地基，而真正让这座大楼漂亮起来，档次提上去，我想我们需要的是美多丝，这个品牌也是我们转型的品牌，它服务的要求会更加高，这个品牌主要供应的是KA渠道和CS渠道的百强连锁店。针对百强连锁，我们还计划推出一种全新的模式，要跟百强连锁进行单品牌联合经营，将我们整个服务体系根植于上面。跟合作伙伴进行深度的合作已经成为拉芳整个销售模式的重要组成部分，像我们跟经销商是联营体，在CS渠道也是一样，我们要根植于百强连锁店中，成立联合经营部，输出我们的管理模式，而不是说我们就是简单地卖产品。

张兵武：那我们在百强连锁系统布局怎么样？

曹海磊：目前已经进入招商的阶段，我们不想大规模地招商，因为模式还没有得到印证。我们想做的就是先找1—2家，先把这个模式做成熟了，接下来只是模式复制而已。

生意发展，组织先行，组织能力没有发展起来之前，你的生意是很难开展的，就算开展了，也可能会因为团队能力不足随时掉下去的。所以我要在过程中培养能力，有了这个能力，走到哪里都可以去把这个事情做好，我们我不想去做圈钱的生意。

张兵武：我们可以看到，拉芳在整体渠道的布局逐步与时代同步。

曹海磊：我们的发展可以用几个字来概括，就是“以渠出品，以品建渠”。

以品建渠，就是在过去那个适合我们发展的时代我们发展起来了，所以我们构建了我们自己的品牌，也获得了消费者的肯定，所以我们现在要利用自己的品牌和产品，来构建我们的渠道。我们在传统渠道的转型，过去的3-4年内基本上没有开发新的产品、品类，就是为了构建以产品为核心的盈利模式，将现有的品牌的渠道建立起来。

接下来我们要走的路就是以渠出品，我们要创新更多的、更适合消费者多元化需求的产品，在不同的渠道去推广，让消费者得到更好地消费体验，带来更美好的生活。

张兵武：未来2-3年，拉芳的不同品牌在不同渠道的占比是怎样的，特别是美多丝？

曹海磊：美多丝品牌，我们希望3年内占到公司30%的销售比重，这是从品牌结构上来说；从渠道结构上，拉芳家化的KA渠道现在只占20%左右，未来能够慢慢达到40%—50%，电商渠道能够达到20%以上，同时我们希望传统的流通渠道从70%—80%下落到30%—40%。

爱生活，爱拉芳，爱新消费者

张兵武：拉芳的洗发水是怎样去满足新一代消费者的需求？

曹海磊：现在主流消费人群还是18—35岁、35—45年这两个龄段，尤其是前者，这部分消费者的消费行为习惯跟我们之前的人的消费习惯有很大的不同，他们接受一个品牌和一个产品更注重体验，产品带给他的体验好与不好，决定了他们会对你赞不赞同，他们对以前打广告做出来的品牌反而不感冒；第二是他们对一个品牌的接受，要娱乐化，要好玩，能分享，让他们觉得你跟他们是一伙的，你是跟他们站在一起的，懂他们的。所以，我们也在积极探索和消费者互动、分享好玩的一些事，特别在电子商务领域，我们主要做这个方面的工作。

张兵武：很多人知道拉芳是通过“爱生活，爱拉芳”的广告，这是最初影响消费者的途径，今天时代的变化之后，你们是怎样与消费者进行互动交流的？

曹海磊：这就是我刚才要讲到产品和渠道创新后的第三点，就是传播力的创新。现在就洗护发领域来说，国内品牌还在做广告和传播的，也就只有拉芳了。我们一直坚持在做传播，我始终相信不做广告可以做成一定的品牌，做广告不一定能做成品牌，但是不做广告，一定做不成大品牌。所以这15年来，我们没有间断过在广告方面的投入。不过，我们现在的模式也已经开始转型，从以前的以传统电视广告为主慢慢地向互联网方面转变。

举个例子，我们针对校园做了3年的“拉芳女孩”主题活动，是想把品牌推向时尚、年轻的80后、90后，我们就用了线上线下联动的方式，我们在线下到校园里面去寻找一批能歌善舞的，而且充满正能量的女孩子。我们实实在在地走进校园，给她们一个平台，让这些女孩从各个校园里脱颖而出，然后我们借助这些载体、人物、故事进行互联网传播，同时我们再把这个从地区赛区慢慢拉到全国范围，全国的赛事我们还搬上电视上去。

比如湖南电视台承办的2012年的总决赛，广东卫视帮我们承办的2013和2014年的总决赛，同时我们还结合优酷、搜狐等视频媒体，开放了专门的拉芳女孩的窗口，进行了投票、互动、故事露出等，决赛都在互联网上传播。这样的一个项目就将我们线上、线下，新媒体、传统媒体打通。

张兵武：你们感觉这种传播的变化带来的效果如何？

曹海磊：消费群体和受众与原来不一样，现在的说实话看电视的人在一步步的减少，年轻的消费者即使看电视节目，也会选择用电脑或者手机来看，所以这种变化很大的，我们的传播必须往主流的消费人群去做，往年轻的消费人群去转变。

第二个就是互联网的屏时代来了，我们说谁离消费者越近，他就离消费者越近，电视离消费者5米，电脑离消费者1米，手机离消费者只有几十公分，你只有离消费者越近你才能走近消费者。

我们的变化是根据消费者的变化而变化，我们的美多丝的定位就是朝着“白骨精”（白领、骨干、精英）的方向去设计的品牌，这是以精油为概念的产品，走高端、年轻的体验。我们明年在媒体上会主推美多丝这个品牌。今年美多丝可能就是做一档活动而已，投入大概也就千百万左右，明年美多丝的投入可能放大到5000万，电视的投入、线上的投入、活动的投入等，围绕着品牌的成长做更大的投入，更快速地适应市场发展的需要。

张兵武：拉芳能够持续稳健地发展这么多年，肯定与自己固有的文化有关，你进入拉芳已经10年了，你是怎么认识这个企业的？

曹海磊：跟着吴总十年了，企业文化就是老板的文化，吴总来说就是非常低调、务实，但又不缺乏创新、开拓精神的人，正是因为他是这样的人，所以我们的整个文化就是这样，我们的团队也就是务实但是也不乏创新开拓的精神，正是我们团队有这个共识，时时刻刻把务实和创新开拓精神贯穿在我们所有的行为当中去，我们才能够一直坚持走的比较稳的步伐，我们即不冒进，也不落伍，这种文化的属性，才是一个企业能够成为百年企业的一个根基。

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