腾讯员工的办事方式和思维方式（工作总是干不完）

凡谋之道，周密为宝。——《六韬》

一朋友，在一家银行的网络部门任职。

一天，领导给了他一叠打印件，是几家供应商的设备资料。

“研究一下这些资料，最好今天出一份选型报告，明天我要到总公司汇报。”

一听当天就要，朋友就有点着急了。一边埋怨老板为什么不早点说，一边赶紧翻看资料。

由于是纸质版，没法检索和快速定位。朋友翻了两个小时，才大概弄明白这些资料的大概框架。

“可这里的参数有这么多呢，到底要分析哪部分？”眼看时间到了下午，朋友再次敲开老板办公室，询问分析报告的具体要求。

“这个嘛，我也没想好呢。你觉得应该包括哪些方面呢？”

……

就这样，两个人又讨论了1个多钟头，才将分析参数确定下来。

所以，我的这位朋友最后加班了吗？答案毫无疑问。当天22：00整，他才把分析报告发到了老板的邮箱。

那么，他的付出，会让领导对他赞赏有加吗？

很遗憾，并没有。反而领导觉得我给了你现成的材料，和一天的时间，还让我等到半夜才收到报告。一点准备时间都不给我留，实在是能力欠佳。

可朋友这边，照样有一肚子委屈：你连标准都说不清，我怎么给你做报告？

一件事情，让双方都心有不满，肯定是有问题的。

所以，问题究竟出在哪里呢？

我刚好读了一本关于工作方法的干货书。书的作者是腾讯高级战略分析经理，全球知名咨询公司埃森哲与帕特侬的战略顾问，高级工作管理专家，学习教练——绍文瀚先生。

书中，作者回顾了自己职业生涯中，第一次接受任务的情景：“我花了一个星期的时间，整理出几十页文档报告。结果被批评为太泛泛、不深入，没有充分利用公司现有资源……”

归根结底，是因为我在没有弄清楚问题的情况下，就匆匆忙忙投入到工作中，结果做了很多无用功。

【弄清楚问题】是大部分职场人工作低效，而又非常容易忽视的环节。以至于忙了半天，等于瞎忙。

所以今天，我就根据阅读《掌控工作：从有序中获得效率》这本书的心得，和你详细聊聊：

如何快速准确地把事情弄清楚？

具体来说包括3个层次：

第一个层次：熟悉与理解专业术语。

第二个层次：剖析问题的本质。

第三个层次：明确的问题陈述。

01 熟悉与理解专业术语

职场中，你我都有自己熟悉的领域。

比如，对于一个HR来说，写岗位说明书，发招聘启事，组织面试，进行薪酬沟通，是手到擒来的事，就很少会出现“领导想东，我做西”的无用功。

出现问题的，往往是我们已有经验之外的，新鲜领域的任务；或者是旧领域里的新问题。总之，都是你不熟悉，没经验的事。

因此，你需要先搞明白，文件中的这些字，都是什么意思。

具体包括它们的内涵与外延。

探求方法有通过多信息渠道收集信息，然后进行交叉验证。或者用“what-else”循环法，不断自问自答，直到找到问题的本质。

如果你觉得这些方法都太繁琐，需要非常专业的咨询经验才可以，那么下面的3个可以直接套用的框架，请你一定要记好。

1、产品型术语

这些词汇往往代表了一种产品和服务。比如说，奢饰品、战略咨询、快消、社交软件、纯净水、苹果手机等等。

如果你遇到了这种名词，首先需要知道它的基本定义，分类情况以及典型品牌。

然后，再对其做外延研究。比如说，产业链的上下游，以及同等级的替代产品等等。

做到这些，对于这个产品，你基本就比较清楚了。

2、技术型术语

顾名思义，这类词语代表的是一种技术，比如供应链管理、人工智能、虚拟现实等等。

针对这类术语，你需要先了解它的技术参数、应用方向、技术分支以及当前发展的情况。

然后，再看它与相关领域技术的联系，以及上下游产业链的发展情况。

3、一般性名词

这类名词范围就比较广了，只要不是上面的两种，都可以归为第三种。

关于内涵，你需要知道它的基本定义以及应用场景。

外延则是与它相关的一些名词含义。

完成了以上对专有名词的理解与熟悉，你再面对眼前的文件，就不会一头雾水，不知所云了。

但是，看懂文档就能干好活吗？

当然不是。

你还得明白这活是谁安排的，他有怎样的用意与期待。

这就是书中提到的【弄清楚问题】的第二层次。

02 剖析问题本质

说到“这个问题是谁提出的，有什么用意”，你很可能会说，领导让做就做呗，还有什么特殊含义？

但是，你可知道，即使是同一位领导安排的工作，也可能随着时机的不同，而有不同的侧重点。

比如说，在年初时，你被要求梳理本部门员工情况，当时领导很可能是想知道大家手头上的工作，以便更好地安排之后的工作。而到了年末再做梳理工作，就大概是要论功行赏了。

因此，剖析问题本质的环节，同样非常重要。

在书中，作者为我们提供了一套咨询界非常经典的“321”表格，能帮助你快速准确地找到要解决的问题本质。

看到这张图，你是不是已经要马上开始动手填了？

且慢！

表上的所有项目，你都需要和问题提出人、利益相关方沟通后确定。

千万不能自己闭门造车，否则就跟之前没什么区别了。

好，现在我们再来回顾一下，剖析问题本质的“321表”包括：

• 3W——who（谁提出），why（为什么提出），when（什么时候被解决）；
• 2S——standard（标准），scope（范围）；
• 1R——risk（风险）。

这样，明确了问题本质，再根据优先级排好顺序。

你就不会总觉得有事没做，慌乱、心里不踏实了。

但这毕竟是你自己对问题的定位，到底和老板想的一致不一致呢？

还需要你再去确认一次。

问题是，老板一般时间都很紧张，如果你从“我查了什么资料”开始讲起，估计对方会直接耐心听了。

那么，究竟该如何表达呢？

这就来到了【弄清问题】的第三个层次。

03 明确的问题陈述

这个层次用到的工具，你大概就非常熟悉了，就是我们经常说到的SMART原则。

• S——特定的，必须聚焦在问题的关键点上，不能空泛。
• M——可测量的，也就是尽量用量化的指标描述问题的结果。
• A——行动导向，也就是你明确的行动措施。
• R——相关性，即你表达的问题与对方当初下达的命令之间必须是相关的。
• T——时间限制，解决方案的截止时间。

以上5个部分，都是建立在第二步，321表格的分析基础上的。

我们不妨再回到开头，朋友被安排分析供应商设备的例子上。

3W——谁提出的？老板。他为什么提出？因为明天要到总公司汇报。什么时候被解决？今天下班前。

2S——做这件事的标准是什么？为下一步选择供应商的提供数据参考。解决问题的范围是？与银行网络相关的业绩与参数，其他业绩指标可忽略。

1R——会遇到哪些挑战？同时银行业绩，也会因为所处地势的网络规模不同，而带来网络组网的巨大差异。在分析具体指标时，需要注意避免差异过大。

有了这张321表，朋友再找老板确认时，需要表达的内容，就非常明显了。

今天下班前，我通过分析供应商提供的设备资料，制定出不同厂商相关业绩，以及设备性能、价格对比情况。目标是在明天总公司的汇报会上，提供给领导层参考决策。

如此梳理一番，相信我这位朋友，既不用加班熬夜，还会给领导留下“是个有能力的小伙子”的好印象。

04、总结

我们在接到任务后，总会以“时间紧、任务重”的借口，直接拿来就干。结果做到一半发现有问题，再去确认返工，反而欲速则不达。

今天，我和你聊聊在行动前，梳理问题的三个层次，分别是：熟悉与理解专业术语；剖析问题的本质；明确的问题陈述。

从而避免出现职场中“瞎忙不讨好”的负面情况。

怎么样？今后再面对陌生工作，你还会没有思路上来就蛮干吗？

漫无目标的行动，就像出海飞行没带指南针。愿这篇文章，成为你未来工作中的指南针！

加油！

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