为什么背锅的总是项目经理（项目经理除了背锅和填坑）

尽管背锅和填坑

确实是咱们项目经理必备的技能。

但是在实际的工作中，

项目经理究竟扮演了一个什么角色？

我们又该如何扮演好这些角色呢？

今天的文章我们就具体的聊一下

项目经理的核心职能是什么？

·以下正文·

作者：阿酱

▍项目经理背锅原因分析 ▍

学过PMP的小伙伴都知道，项目经理是属于项目管理领域的专属名词，是专门为特定项目负责的主要人员，要完成项目从0-1的统筹、规划、实施、交付等各项工作。乍一看定位似乎非常清晰，但是由于以下几个原因，导致项目经理在项目中常常背锅：

01跨职能部门协作难度大

从“上帝”视角来看，每个公司的事业环境因素、组织过程资产都是完全不同的，公司的核心宗旨就是利用有限的资源获取最大的利益。由于目标一致、资源有限，就导致一个非常现实的问题：项目必须跨职能部门协作！任何一个项目，从商机挖掘到成功交付，需要市场部、销售部、研发部、交付部、采购部、售后服务部的通力合作，任何环节都必不可少，绝不存在一言堂、单一决策的场景（绝大部分都是商量、协调的结果）。

然而矛盾的是，各部门对特定项目的“认知”是不同的，在不同的环节介入的力度是不同的，诉求也是不同的，所以项目的变数比较大，项目经理会经常遇到较难推动的情况。

02资源限制

项目实施过程，少则三月五个月，多则一年两年，所以有限的资源（人力、物力、财力）决不能一直被某一个项目持续持有，需要不断进入、释放，完成资源循环。

对于项目经理来说，能调用的、申请的资源更是十分有限，经常因为资源限制导致决策受限。平衡协调资源更是能力的考验，一不留神可能就要背锅上身。

03职责不明

基于上述两点，项目所处的环境是在动态变化中，项目中资源不确定、人员不确定、各关键相关方诉求也不确定……如此动态变化的场景，哪个细节没考虑到位，就容易造成返工，返工是为了填坑，填坑了，自然需要有人背锅。

▍项目经理的核心职责 ▍

从项目交付角度看，项目交付绝对是项目经理的首要职责。但是，从职业发展和职责安全角度考虑，项目经理的首要任务是“避免背锅”，防止因为一些不必要的责任事件（推诿、扯皮、权责不明）而让自己陷于被动的境地，而本来应该花在交付上的心思反而被占用和浪费了。

基于这两点考虑，我们来思考一下，有哪些原则可以借鉴，让项目经理可以完成交付的同时，又能避免背锅，让本来就艰难的项目经理生涯过得尽可能舒适一点。

在研究策略之前，还得回到项目经理的核心职能上来。我们之前提到过，项目经理的核心职能不外乎以下三点：

人

码人、用人、管人

项目能够交付，核心因素永远是人。任何项目从0（逻辑思维）到1（实施交付）需要投入项目成员的智慧，花费项目成员的精力。所以一旦被任命为项目经理，必须要完成以下三件事：

（1）码人：能为项目初始化启动找到人选。项目合同签订了，项目经理需要打造一支专属于此项目的交付团队，在初始化阶段，最关键的就是人，先有人能顶上，能干活。公司有很多人，能找到自己的队伍，实在是一件非常考验能力的事情。

（2）用人：有了初始化队伍，项目工作开始持续运转了，那么每个人应该做哪些事情？如何保证各司其职，并且协同效率最大化，这是项目经理必须要面对的问题。

所以必须在两个方面下功夫：

• 一是要明确项目需要那些人，需要什么能力（组织技能树）；
• 二是项目组哪些人有这些能力（隐性或者显性），要把有潜在能力的人调动起来。

（3）管人：用人的反面即是管人，为了保障大家能按期、有序、又能最大化地发挥主观能动性，项目经理要宣贯与人员有关的各类决策：项目交付需要遵循的原则、需要遵守的规范；哪些事情应该做，要怎么做；哪些事情不能做，做了会有怎样的后果能。关键信息要清晰、必达，关键人员理解一致，项目才有可能正确交付。

事

拆业务、定规则、量结果

项目的核心是利用人员的能力将事情捋顺、完成，最终移交给客户方，所以对事物的管理也是十分关键。

（1）拆业务：通过业务拆解，明确项目各项业务内容，完成对项目的完备性拆分，将目标转化为工作包，并制定具体人员完成。

（2）定规则：项目想要交付，各项资源必须协调一致、按同样的频率、节奏、基调共同配合、努力，因此一定要遵守规则。

规则一般分为两方面：

• 一是显性规则，即通过管理办法、制度规范、流程图、手续文件等支撑的规则；
• 二是隐性规则，即由于各项目组特殊的事业环境因素和组织过程资产而产生的特定规则，有需要予以识别并宣贯。

（3）量结果：对于项目交付成果，应尽可能量化，保障信息互通、理解一致，减少误差。

钱

赚钱、花钱

如果要评定一个项目是否真的“成功”，财务一定是一个最具话语权的视角。工作完成的再好，客户满意度再高，年底结算入不敷出，审计上充满高危项点，也会对项目工作和辛苦努力打折扣。为了避免“交付不保”，在项目过程中要重点关注：

（1）赚钱：定期完成项目交付测算，按合同付款情况定期进行确认（工作量签字、确认），到付款时间一定按时提交付款申请，保持与客户良好的关系，不因主观因素导致付款障碍。

（2）花钱：认真制定项目预算，分门别类整理项目涉及的采购，形成正确的付款计划（给分包方、供货方），并检测财务健康情况，及时反馈、纠偏。

相信做到以上事项，项目经理就已经能够独当一面，在项目上有一定话语权，也能够避免大多数的坑和锅。

但为了以防万一，还是有几个额外的注意事项：

▍注意事项 ▍

01 以结果为导向，打破思维壁垒。

大家都说研发人员有壁垒，那是由于长期写代码，精通逻辑世界的语言导致的，但宏观来看，任何一个岗位，都有自己的方法论和规则，过度遵循都会有壁垒，一定不能被过去的经验所限制，立足于当下，结合实际情况，重新判断，做出更好的决策。

02 加强风险意识，提升接受能力。

项目场景复杂多变，与人打交道更是变幻莫测，没有什么是确定的，没有什么是一定会发生或一定不会发生的。思考问题一定要有风险意识，话不能说的太满，掌握好一个合适的度，灵活调整，进可攻、退可守，哪怕真的遇到意料之外的情况，也能及时纠偏，冷静分析。

03 固化常规工作，留出变更空间。

制定规则不是目的，是让不同角色的人员更好配合的手段。对于常规性工作，可以通过规则进行固化，减少磨合时间，加强配合；但规则并不能贯穿任何角落，一定要留出变更空间，为潜在的能量留出可以发挥的余地。

以上就是项目经理的角色定位的一点分析，大家还有其他想法的，可以留言给我们一起讨论！

-THE END-

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