提升领导力的最快方法（轻松提升个人领导力）

导读：经过自我的觉察、强烈的意愿、有效的方法、持续的行动、环境的支持五步，领导者就能够设计和形成自我领导力发展可操作的、有效的训练计划。

拉姆·查兰在《领导梯队》中将领导者的发展阶段界定为6个阶段，随着领导者“管理半径”的变化，领导者面对的环境不同，需要的领导技能也大为不同。

因此，在发展领导力之前，领导者应明确当前管理工作中需要提升的行为能力是什么；同时也要明晰：领导力包含哪些内容？它的边界在哪里？

领导者的6个发展阶段

LEAD NOW！行动领导力模型界定了领导力的边界，将抽象的领导力具体化，形成管理者和组织之间领导力沟通的“共同语言”，是一种简单、可操作的领导力自我诊断工具。

LEAD NOW！行动领导力模型

LEAD NOW！行动领导力模型是对40年全球领导力培养和辅导的实践经验，进行的总结与提炼。

它基于领导者需要协调的4个核心关系，以及对内&对外、对人&对事的维度，萃取形成4象限、21项核心领导能力描述，以及700 可操作、可落地的行动建议，是一个完整的领导力模型。

LEAD NOW！行动领导力模型

同时，该模型也明确了各层级领导者的关键领导能力是什么。

各层级管理者核心领导能力

在此基础上，通过“可持续个人改变五步法”（以下简称“五步法”），并应用“个人领导力发展行动计划”（以下简称“IAP”），领导者就能够设计和形成自我领导力发展可操作的、有效的训练计划。

可持续个人改变五步法及相应的IPA

01

自我觉察，聚焦能力提升需求

能力的训练需要投入时间和精力。假设领导者从LEAD NOW!模型中找到3个需要发展的领导力，用3个月的时间进行训练和提升。

那么，3个月同时训练3项能力，对比每个月训练1项领导力，哪种方式的训练效果更好？答案毋容置疑，聚焦在“当前”，专注地把时间、精力放在专项训练上，更能保证训练效果。

因此，在不同的领导力提升阶段，领导者需要关注发展的是当下最重要的1项能力，而不是全部的21项能力。领导者在选择个人所需提升的领导力维度时，可通过两种方式进行。

● 借助LEAD NOW!领导力测评及报告

根据21项能力相关的45项领导力行为，从“意愿度”及当前“能力现状”层面，开展自我评价或360评价，找到个人领导力现状与发展期望之间的差距，从中选出1～2项需要当下聚焦发展的领导力。

● 个人领导力自检

从LEAD NOW!领导力发展模型构建的两个维度——对内&对外、对人&对事，进行聚焦选择。

例如，若领导者选择的是“对内”“对事”，则对应领导力发展模型的第二象限——实现卓越，对照“实现卓越”中的六项领导力与当下领导力工作的关键，领导者便可从六项领导力中，选出与自身管理工作提升相关度最高的1项领导能力。

02

焦点宣言，检视改变意愿度

领导力的训练犹如练武，练习武功，成为一代宗师的过程是漫长的，需要持之以恒。如果领导者没有意愿，就无法坚持训练的数量和质量，能力改变也无从发生。

因此，在“跳进”领导力训练之前，领导者应进一步检视自己的改变意愿度。

首先，通过0～10分的意愿度分值，对自己当前的意愿度进行打分；

其次，通过“焦点宣言”的格式，进行自我思考和对话，找到3个需要应用某项领导力的场景，思考并写下能力改变的效果，再进一步对意愿度打分，找出意愿度得分最高的应用场景并形成焦点宣言。

焦点宣言”格式

“焦点宣言”的描述句式——能力应用的场景、需要改变的行为、改变后的成果，能够帮助领导者将领导力的发展与实际工作场景中需要改善的行为相结合，并明确改变后的成果是什么，便于领导者进行自我对照和检视，增强自身行为改变的意愿程度。

此外，领导者可通过“焦点宣言”简要界定自己的“行动宣言”，让改变的目标变得更加具体。

以上图中“时间管理”为例，如果领导者的问题是：每天的工作经常被各种相关性不是很高的或者无效的会议占用，导致当天工作任务无法如期完成，团队成员工作期间也经常找不到自己。

那么，行动宣言可设置为：在x月x日前摆脱相关性不高的会议对自己工作和团队的影响，保证自己和团队的工作当天完成。

03

他山之石，找到合适的“练功方式”

如何成为一代宗师？可以拜入少林、武当之类的大门派，也可以另辟蹊径上桃花岛找黄药师。和练武一样，领导者需要在借鉴各类学习资源的同时，经由思考判断，找到适合自己的领导力训练方式。

这些学习资源指的是，能够帮助领导者找到适合自身训练方式的信息来源，主要包括三方面。

• 观察、模仿：观察、模仿领导者自己认可的榜样和标杆，以及这些标杆的领导力行事方式；

• 借鉴：听取他人成功经验，找到其中自己认同的、可以应用的方式方法；

• 工具：《LEAD NOW!领导力行动学习手册》为每项领导力提供了30～50条经验证有效的“实践建议”，即“练功方式”。领导者通过检视自身实际情况，从中找到1～3条对自己有效的方法就足够。

例如，若领导者期望提升“有效授权”的能力，手册中的“有效授权”章节，共有31条实践建议。领导者只要从中找到1～3条与自身当前工作场景相适用的行动实践方式，就能够实现在做中学，提升有效授权能力。

如何实践“有效授权”（部分）

1.做好委派授权，领导者就有更多时间关注于更加重要的事情，尤其是你和你的上级更关注的事情上。

2.高效分工会给你和你的团队带来多重收益：强化你的时间管理能力，培养你的团队成员，提升团队工作效率等。

3.有效授权是一种能力，是一种通过教导、学习、实践可获得的能力。

4.授权之前，先考虑执行者实施中可能遇到的障碍，考虑这些障碍可能给执行者带来的挑战，在授权之前评估给予执行者的必要协助。

5.对不同员工，应采取不同的委派授权方式，考虑不同员工已有的相关经验和技能。在授权之时就处理好这个问题，从长远来看，会节省大量时间。

04

规避障碍，写下“可操作”的行动

1992年，一位英国心理学家开展了一项实验，研究60名做过膝关节手术的60岁老年患者的术后康复情况。实验发现，那些恢复得最好的病人，写下了克服最大挑战的具体步骤。同样，为了实现领导力训练的有效性，领导者应设定合理的目标进行自我激励，从微小的改变开始做起。

领导者可参考学习手册中的实践建议，写下适合自身实际情况的领导力行动步骤，并确保所有步骤是可衡量的、现实的。通过四个关键要素，领导者可以对行动步骤进行自检。

行动步骤填写示例

持续强化 行动计划中行动动作的重复间隔，与每月/每周1次相比，保持在每天1次，更能够达到强化的作用。因此，领导者在考虑能力的应用场景时，应尽可能找到每天都能够训练的场景，这样，能力的持续训练和改变的效果，会更为明显。

● 一致性

领导力发展的场景，不是在家里，也不是在朋友聚会时，而是在组织的日常工作场景下，因此，领导者期望发展的能力，需要与团队及组织对领导者的期望相一致。如此，领导者才能在工作场景中获得相应的支持与反馈，帮助自己真正成长。

● 不舒适

“当你觉得不舒适的时候，恭喜你，你在改变和成长了。”跳出舒适圈，才有成长和改变的机会。设定行动计划时，领导者要检视行动内容是否挑战了管理的舒适度，如每个月和员工进行一次10分钟的绩效反馈，与每天与一位员工就当天表现进行10分钟交流反馈，这两个不同的行动给领导者带来的“不舒适”程度是不一样的。越是“不舒适”，越有成长改变的空间。

● SMART原则

如何知道行动实践是有效的？行动步骤能够体现动作精进后的效果。如上图“行动步骤”表中的第二点，每周五梳理下周不需要参加的会议有哪些，对应地，就可以看到每周通过梳理后，减少的参会时间和次数，以此验证行动的有效性。

05

三方签字，获得持续改变的动力

改变的过程需要持之以恒，然而每个人都会有懈怠或力量不足的时刻，启动了的行动计划，可能就在这个时刻被打断，无以为继……有外界的关注、支持和鼓励，情况会大有不同。

对于领导者要提升的领导力，其应用的场域是组织，因而，向直接上级分享行动计划，请上级给予关注指导和资源支持，将极大保障行动计划的可持续程度。

另外，领导者还可以邀请可信任的伙伴成为自己行动计划的“问责伙伴”，由他们持续给予支持，促进领导者的改变。

问责形式多样，或是“问责伙伴”每天提醒敦促领导者完成行动计划；或是领导者每周向“问责伙伴”分享行动计划的感受和收获，等等。

完成行动计划后，以三方签字的形式，领导者可郑重地邀请直接上级和“问责伙伴”在行动计划后签名，通过合约机制，营造仪式感，获得持续的改变动力。这是最重要、最关键的一步，虽然简单且容易操作，却常常会被遗忘。

行动计划中三方签字格式

“五步法”及配套的IAP并不复杂，但每一步都必不可缺。缺少任何一步，领导者就无法获得持续的改变，最终无法习得领导技能。

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