领导怎么处理下属之间工作矛盾（两个领导有矛盾）
我大学毕业分配进了一家大国企秘书处，第一篇文章就是领导的新年致辞。
5000人的大国企，厅级干部的致辞，虽然不长但分量不小。办公室主任让每个秘书写一稿，择优选用。出乎意料的是，我这个资历最浅的文章被选上了。
年少无知，选上了当然高兴。没想到，后面的事儿接踵而来。
办公室副主任找我：“你写的很好，比沈秘（办公室第一大秘）强，他给总局的这个报告你给改改。”
虽然对办公室各人之间的关系和政治还不甚了解，但是这个烫手山芋凭直觉也能体会的到，改，大秘知道了不得恨死我， 新毕业生一个，哪有资格改他的文章？
不改，领导该发话了，我给你的任务怎么还不接？
那个时候，哪有现在的人生导师，或是教练一说。运气好的，周围有几个前辈或者系统内的父母亲友加以提点，大部分是我这样的，青涩大学生一个，全凭自己摸爬滚打， 积累经验。
想来想去，没招啊。先看看报告再说。
报告看完，心里亮堂了。报告的内容非常翔实，但是结构不清晰，读起来比较乱。 按照工作流程，秘书的报告，都要上交办公室主任审阅，作为领导， 当然希望交上来的初稿改动的越少越好，但是，还不能不改，要不哪能显示出领导水平高呢？
这个报告，日理万机的领导肯定没时间细读，估计看一遍没读明白，很不满意，但不想直接打回去伤了大秘面子， 又不愿意自己费功夫改。正好有我这么个用的上的，就抓了壮丁， 至于我和大秘有可能产生的矛盾，不在他的考虑范围。
那这样的话，抓主要矛盾吧。我花了两整天，把报告重捋一遍，调整了架构，保留了内容，拿着打印稿交给领导过目。 这回领导显然要满意多了，当场大笔一挥，做了几个小改动，让我拿回去完成终稿。
得了，报告搞定了，欧耶！然后我斗胆给领导提了个要求：“ 主任，这个报告我主要调整的是架构，内容其实没有大动。我资历浅，也从沈秘这学了不少，改文章这事能不能不让沈秘知道。担心以后跟他关系不好处。 ”
主任意味深长的看我一眼，点点头。
这事算是过去了，不过我一直有一个疑问：秘书班子那么多笔杆子硬的写手，为什么要我一个新来的毕业生改报告呢？
这个问题，当时没想明白，没法直接问领导，也没法跟同事讲，那就带着问题自己琢磨吧。
有心观察，就看出了以前视而不见的办公室关系图谱。
办公室副主任和大秘是前后脚进公司的名牌大学毕业生，副主任以火箭速度提升，大秘紧追不上，心里各种羡慕嫉妒恨，然后微妙关系就产生了。
副主任刚刚提拔，需要笼络人心，小土豆如我，也是笼络对象。
改报告显示了他对我的器重和信任， 同时也是对大秘的气焰打压：你的报告新毕业生都能改。只是我，毫不知情的陷入了尴尬境地。
幸好，秉承一贯“事为先”的原则，算是圆满解决。
二、原则性两难，坚持价值观的底线虽是陈年往事，但这种情形，在今天的职场也一样发生。可能没有国企这么复杂，但是常常不明就里地就被置身于和自己毫不相干的矛盾之中。英文有个词叫Dilemma, 意思就是两难境地。
有的两难，是原则性的， 俗话说就是大是大非， 甚至可能涉及到道德或法律的底线。
还是当年工作的第一家国企，有一架飞机失事，有些乘客没有买意外人身险。失事之后，某些领导要求售票处的工作人员为这些乘客补上保单。有的头脑清醒的营业部员工就坚决不做这个操作，受到打击被调离营业部的肥差到其他不受待见的岗位。
跟随领导指令的人，当时很受重用，后来东窗事发，纪检和监察部门介入，所有的人都受到不同程度的处分，有的甚至被撤职，开除。
这样的两难，事后会看得很清楚，但是对于当事人，尤其是经验阅历不多的年轻人，怎么区分？
这就要回到一个做人做事的价值观。所谓价值观，通俗地说就是，什么对你是最重要的。这个价值观，决定了你的底线，什么是不能做的。我看到很多年轻人，琴棋书画， 十八般武艺样样精通，但是在原则性的问题面前，往往没有原则。
唯领导马首是瞻，领导交办的事项，万死不辞。却从来没想过，这个和我自己的原则，和常识性的准则是不是相违背。有原则，虽然在小事或短期，会得罪人，会碰壁，但是，长远看，是最安全投资回报最高的选择。
三、非原则性两难，事为先，找共赢有的两难，就像我当年遇到的，并不是原则性的，但是会涉及到各个不同利益相关者，可能会引起不必要的矛盾，甚至有时候，自己是被迫置身其中的。
那么这个时候，需要的就是抽丝剥茧的能力。
有些事，乍一看棘手，理不出头绪，但是静下来，想一想:
1. 各方的最终诉求究竟是什么？
2. 互相之间的诉求有没有交叉？
3. 各方在这个事件或情形中的关联是什么？
4. 最终理想的结果是什么？
5. 我能做什么去通过各方的合力，达到理想的结果？
比如当年改报告的例子，最初，我把焦点放在人物的关系上，这件事的确棘手，接还是不接，我得站队啊。看了报告以后，我的关注点就自然的从“人”转移到了“事”，先尽我所能，把报告改好，再来处理关系。
而这个思维步骤中最关键的一点是“共赢”。
就是要拨开表象， 先找到共同的目标或共同的利益点是什么。然后再去分析， 哪些方面是自己可以掌控的，然后通过自己可以取得话语权的方面，去影响各方，实现共赢。
在这件事中，给总局上交一份完美的报告，是秘书处存在的最大价值， 是这个组织的利益，也是副主任和大秘的共同目标， 报告交给我之后，也成了我的一个个人目标。
那么各方赢在哪里？
副主任省去了改报告的时间，避免了和大秘不必要的冲突，并且给新来的年轻人打了鸡血；
我完成了领导交办的任务，虽然是无名英雄，但是领导也看到了我的能力，之后继续有重要的报告交给我；
大秘的报告没有被主任打回去，他以为报告是领导做了最后的调整， 所以他认为这次的工作完成得非常棒。
当然，如果大秘知道是我改的报告，就未必是完美结局了。
所以，我向主任提出保密的要求非常关键， 但这样的讨价还价，也是建立在完成任务之上的。
总结
虽然是初入职场的经历，却印象深刻的记了这么多年。
因为，这件事的解决，让我明白，理顺事和搞好人，先要抓主要矛盾。
有时候是事，有时候是人。这个原则，在我后来的职业生涯中，无论什么样的组织，无论中外，都一样适用。
分析各方的共赢点是什么， 各方能够互相让步和妥协的底线是什么， 在这个过程中，我能做什么能够把整个局面向我们所希望的方向推动。
当每一个人的诉求都能得到不同程度的满足时，离理想的结果，就不远了。
三人以上的团队，就有左中右，就有所谓的政治。
无论初入职场的新人，还是久经沙场的老将，都会有在错综复杂的架构和事件中，迷失的时刻。
但是，万变不离其宗。
遇事看本质，解决靠原则，这两盏指路明灯，会照亮你的职业道路。
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关于作者 | 黄莺教练，有意思教练特约作者/教练。国际教练联合会ICF认证教练。多年中国、亚太、北美人力资源高管经验，现居多伦多，
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