从财务管理的角度分析财务报表（好的领导者应该看懂三张财务报表）

说到财务报表，大家可能有这样一种认知：那是财务该干的事，不需我去弄懂啊？也有领导者认为这个事挺复杂的，所以也不愿意看，因为看不懂！其实看不懂财务报表的领导是很尴尬的，造成的后果也很严重。

比如说公司并不赚钱，你还在盲目的投入

比如说有人欺上瞒下，可只有你被闷在鼓里

比如说公司人越来越多，但比以前赚的更少了

比如说看着公司也没什么问题，但公司越来越被动……等等。

到底是怎么回事？我们怎么样才能做出正确的决策呢？这就需要我们运用杰克.韦尔奇给到的秘密武器——财务分析。我们在看财务报表时，首先应该熟知这么几个专业术语：现金流、资产负债表和利润表。也就是说你可以不会做报表，但至少要能看的懂报表。看懂报表，有利于你去找到与竞争对手的差异，这种差异化分析会是你竞争成败的关键。

第一个就是现金流，它是衡量一个公司健康状况的非常重要的指标。关于现金流，最重要的一点就是，它会告诉你公司运行状况，它可以准确的用数据来告诉你出账多少，入账多少，现存多少，很多经理和投资人都要看现金流来衡量收入。自由现金流会让你了解公司的状况，了解股东是否获利，债务能否偿还，是否可以贷更多的款以加快公司发展。总之现金流可以帮助你了解公司的命运。如果你听一个人在谈论公司的利润，那么他应该是个新手，真正的高手和职业投资人，反倒是不那么注重利润，他们更关注公司的自由现金流情况。利润是可以造假的，也是可以粉饰的，但现金流没办法作假。

除了现金流，我们还要关注资产负债情况，说白了就是资产=股东权益 负债，一般的资产负债表左侧或者上半部分都列出了资产，而右侧和下半部分则是负债和股东权益。

最后要看的才是利润表，也叫作损益表，它主要反应的是一个公司的盈利能力。简单的公式就是收入-成本=利润。我们举一个例子：一个销售经理去应聘，结果他看到了公司的利润表，就当即决定不干了，因为过去三年销售成本每年增长5%，而收入却没什么起色，于是他判断，这是一个相当大的烂摊子。所以每张利润表背后都是一个故事，它会告诉你这个公司的前景如何。

管理者一定要注意报表的差异化分析，把那些异常上升的项目都要找出原因，比如你在看报表的时候，可能会发现成本在上升，你就要问怎么回事？是原材料涨价，还是销售返点在提高，市场竞争激烈了？而更有前瞻性的数据是订单数量，订单上升是个好消息。反之，你就要赶紧想办法了。如果是财务老手，他们可能不会看的那么细致，只需要扫一眼几个数字就好，比如毛利率就是必须要看的，这就是收入减去原料成本然后比上收入。此外，他还会关注投资回报率，还有市场份额，前者会让投资者高兴，后者表明客户满意度在提升。

我们看一个例子，老王刚空降到一家生鲜企业当职业经理人，他上任的第一天，董事长就告诉他，整个企业的销售额和利润指标都非常差，要他在 30 天之内找出问题和解决方法。老王对财务一窍不通，一个月内也不可能去读一个 MBA，面对几十种产品品类，上百个产品，几百个大客户，一年十几万个订单的销售利润数据，怎么找到问题并解决呢？好在老王有很清楚的逻辑，他把销售和财务一起关在一间会议室里，把所有财务数据的 Excel 表全部打开，把各种数据打散，再组合，进行各种比较来一起找出问题。老王首先让财务把所有的订单按照产品线、销售地、门店、客户进行分类，接着把每条产品线，每个销售渠道，每类客户的销售和利润数据汇总，并且把汇总的数据和前三年同期数据，还有每年的预算对比，看看差距在哪里。

通过一系列的差异对比分析之后，老王很明显地发现，大客户渠道的销售额增长稳定，但是利润每年都在降，主要是因为被最大的两家客户的负利润率拖累；而门店渠道的利润率很差，而且销售额一直在往下掉，主要是由于生鲜商品的损耗率和采购价高造成。有了这些差异分析的结果，老王心里就清楚多了，让财务和大客户部一起对最大的两个客户订货的商品逐一进行分析，看看是哪一个商品的生产运输出现了问题，导致成本上升利润下降；而对于门店的利润率，让供应链负责人和财务、门店经理一起，找出损耗率高的环节，和商讨提高采购议价权的方法。最后，只用了两周，老王就搞清楚地诊断出这家生鲜企业的问题根本原因，并按部就班整理出了相应的整改方案。

所以说，财务数据是领导者必须掌握的商业语言，领导者必须具备的两个基本功。要清楚一个中心点是：差距分析；两个基本功是：三张报表和三个指标；三张报表是：资产负债表、利润表和现金流流表。三个指标是员工敬业度、客户满意度和现金流。在此基础上进行两个比较：一是纵向比，与历史数据对比；二是横向比，与竞争对手比，与行业平均水平对比，跟标杆行业对比；通过比较就能发现差距在哪里。并由差距入手，深入分析原因和解决方案，才能不断修正企业的经营方向，实现企业的可持续发展。

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