阿里巴巴怎么培养中层人才（阿里巴巴是如何面试）
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1、马云是怎么看招聘的？阿里巴巴 2002 年才 500 人，04、05 年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们 06 年、07 年 15000 人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011 年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
HR 从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘 12000 人，结果马云说 2011 年我们最多招 2000 人，将 12000 人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012 年，我们招聘计划又是 2000 人，马云又砍，说今年最多招 500 人。到 2014 年，仅仅招了 200 人，2015 年更惨，2015 年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和 HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的 HR 和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他 “我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠 HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
但在阿里巴巴是相反的，HR 的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说 “让我怎么找人”，HR 会告诉你 “你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR 会问 “你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约 20 个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为什么彭蕾能做首席执行官？
她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。
在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？1 秒钟就可以。
能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。
任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。
P 序列 = 技术岗
M 序列 = 管理岗
阿里巴巴有两套人才发展体系：
一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是搞 M 路线，即管理者路线，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。
这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在 P 序，列员工的 title 工种。比如 P7 产品经理 = 产品专家。
在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通货膨胀，出现了更多的 P 级。
在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。
比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU（编者注：RSU，可以称为受限股票单位，和普通的股票不同。员工需要工作约定年限后，拿到被分配的股票后即可变现，前提是公司已经上市或者被收购。）的机会。（低于 P6 的除非项目出色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到）
1）晋升资格，上年度 KPI 达 3.75；
2）主管提名，一般你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你；
3）晋升委员会面试（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等）；
4）晋升委员会投票。
P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线 / 管理线有时并不是分的那么清楚的。
在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。
因此，与 15 年阿里成长历程伴生的，是一个坚持 “知行合一” 的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。
1）新人培训——“百年阿里” 面向全集团所有新进员工
从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。
以 “客户第一” 为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与 8 年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。
2）专业培训——运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂
（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。
纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的 100 门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。
（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近 100 门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。
“PD 新人特训营” 针对入职 3 个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。
（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，培养内部讲师近 800 人，参与培训人数 50000 余人次。
在专业课与公开课的基础之上，建立 ATA 技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。
（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在 3 年以内员工的通用能力培养基地。
完全自主研发的 5 门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。
3）管理者学习——行动学习：管理三板斧、侠客行、湖畔学院
（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习
“管理三板斧” 包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）
（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养
分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。
根据阿里巴巴集团 “管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练 课后真实作业练习 课后管理沙龙” 的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在 “角色与职责” 上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行 “管理沙龙” 形成“良师”（资深阿里管理者）“益友”（同期管理者）之间共同的语言、心力和能量场。
（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养
在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。
在常规的学习安排之外，也设置了不定期的 “湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙” 促进协同，建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。
4）阿里学习平台——为全体阿里人提供内部学习和交流平台
在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。
阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。
因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。
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