培训预算管理制度范本（万能的培训预算申请）

文 | 邹世文 原平安集团金融管理培训学院运营负责人

陈锐 东风汽车集团有限公司（干部）人力资源规划业务主任

韩妮 美涂士大学校长

郑春国 浙江振德医疗组织与人才发展经理

来源 | 《培训》杂志过刊

谈钱伤感情，

没钱也做不成事。

培训预算到底应该怎么做？

想要避免“满盘皆输”

你需要

如果你是领导，

你会批什么样的预算？

与其说“向领导申请项目预算”，不如说“让领导意识到要多少预算才能有效支持业务目标的达成”。

二者的差距就在于从“谁”的立场出发来思考，前者是站在培训负责人的角度，潜台词是“我”需要预算去做培训项目；后者则是站在领导者的角度，甚至是组织的角度，这样的表述可以让领导者感受到，培训计划的制定始终是为公司业务发展而服务的。一旦符合这种逻辑，预算被批准就已经有了好的开头。

让领导者认同的培训预算，一定要满足业务需要、成本合理、物有所值三个必备要素。

设计培训计划，让业务负责人“无话可说”

顺利申请预算的前提是，你的培训计划一定要得到业务部门支持，让其负责人成为你的支持协作者。作为培训负责人，术业有专攻，你不一定要很懂业务，但一定要学会与业务部门负责人对话交流，能够分析并敏锐地发现培训与业务之间的衔接点，找准切入口，并得到业务部门负责人的认可与支持。

比如，公司要推出新产品，但员工士气不高，如何用培训激发他们的销售意愿？又或者，员工士气十足，但新旧产品相差太大，员工对销售套路并不熟悉，那么培训应该如何支持呢……

类似情况还有很多，如果你的培训能解决这些业务难点，就拥有了请领导批准预算的最大筹码。

适时示弱， “会哭的孩子有糖吃”

如果是公司内部培训，预算当然是“低低益善”。

一旦涉及到外部采购，就需要培训人多费一番心思：针对同类型培训做报价对比，通过沟通后获得多少优惠或增值服务……此时，不妨和领导多分享自己在谈价格中运用的小技巧、小策略，让他感受到你的用心。

同时，如果有往年培训成功的案例，与之对比，用来陈述新预算的合理性，也会赢得更多的信任。

会花钱，每一笔钱都“无懈可击”

领导者最关心的不是花了多少钱，而是花了钱能换回什么。所以在申请预算时，要让他们感受到切实的收益和看得见的好处。这就需要培训负责人化身为“销售员”，用各种方式打动领导。

其实，可用的方法有很多：

• 用数据对比呈现培训效果，例如通过培训，与标杆企业相比我们业务部门的投诉率下降了10%，这样更有说服力；
• 展示培训结束后形成的显性化成果，比如微课、视频、文章；
• 公司得到的可内化的内容，员工讲师认证、某方法论在内部的推广......

总之，一定要拿出让领导看得见、摸得着的东西，就像销售人员常说的，一定要把商品放在客户的手里，让他去感受。

在申请预算前，

你需要做哪些准备？

在申请预算时，请思考以下四个方面——

“Who am I？”

在培训体系中，不同的角色对培训预算的作用各不相同，所以我们要做的第一步就是搞清楚“我是谁”，谁是计划预算的管理者？谁是需求的调查者？谁是培训项目立项决策者？培训部门要时刻认识到自身的角色，并作出适当的行动。

同时，培训部门还要明白，在培训计划预算编制过程中，最重要的角色是管理者；而培训部门最重要的功能是“组织”，确定好编制职责与权限分工、流程与标准，做好监督工作。

实施者须按照计划预算编制要求做好具体工作，比如需求调查、需求分析等，这个角色不一定完全由培训部门来担任，也可能是业务部门，这取决于企业培训职能设计与分工。

对于企业大学中培训计划预算编制者而言，他们编的不是业务部门的培训计划预算，而是自身的业务增长计划，就可能需要作全面需求的调研。

“丑话说在前面”

培训人在制定培训预算时，必须明确培训部门和业务部门需要做什么，以及谁对业务部门的培训计划负责等实质问题，培训部门切不可越俎代庖、大包大揽，否则会使自己陷入四面树敌的境地。

在东风汽车，各业务部门第二年做的项目，由各业务部门管理者自行确定，培训部门只会帮助他（在有需要的情况下）对培训需求进行梳理，并提供项目费用标准，同时做好“切蛋糕”工作。

在项目立项前费用标准都要提前约定好，比如讲师费、场租费、餐饮费、资料费等价格区间。同时在评估公司战略重点、业务部门过往培训表现基础上预先设定预算分配规则，以免造成培训部门审核预算时，出现与业务部门博弈的局面。

除此之外，还应明确流程与时间节点，否则有些业务部门办事拖拖拉拉，影响培训部门工作进度。

“合并同类项”

每年的培训项目，大大小小、林林总总有数十个，想让领导者一目了然，简化分类的工作必不可少。对此，我们可以借鉴财务报表的归纳总结法，以培训目的为标准，将培训项目分为以下四类：

• 职业素养提升类，即最基础的、与员工的职业习惯和素养提升有关的培训；
• 岗位达标类，即让员工拥有胜任岗位的能力，达到认证资格标准的培训；
• 岗位提升类，即针对在岗位上已经足够胜任的员工，通过培训继续提升其能力，此类培训更侧重于员工的发展性，围绕其岗位和业务进行纵向的、深度的培训；
• 人才开发类，这是基于对战略的判断，有针对性的、先于业务行动启动时间的后备人才培养计划。

当然，我们还可以按照业务类型进行分类，比如战略业务、短板业务等。如此一来，在和领导者汇报时，各个项目的培训预算标准、培训流程就很清晰地呈现出来，其中不同项目的预算投入比例也一目了然。

“需求调研多问几个问题”

既然培训项目的目的各不相同，那么不同类别的需求应该如何调研呢？在我看来5W1H规则就是很好的方法。

我们都要从背景与目的（Why）、需求类型（What）、需求信息来源渠道（Where）、时间节点（When）、责任主体（Who）、方法（How）等六个方面提出问题进行思考，确定不同类型需求调查的5W1H，然后组织实施。

你的预算/计划，

是如何紧扣战略的？

没钱干不了事儿，但当公司经营压力加大时，我们申请的培训预算很有可能就会大打折扣。此时，培训是否符合公司战略需求，便显得尤为重要。

抓不住重点，一切都是“浮云”

总的来说，培训的具体实施不外乎技能训练、知识普及、绩效改进、职业生涯规划、业务部门需求、战略需要这六点。说起来简单，做起来却不容易。

在实际操作中，我们往往会忽视公司战略，更多的是聚焦知识普及、技能训练和满足业务部门不断“冒出来”的需求上，而且相当多的培训人不愿意或者缺少与领导者的直接沟通，导致我们并不明确领导者对培训的要求，更谈不上达到他的期望。而培训的宗旨就是解决公司业务发展中遇到的问题，也就是解决战略难点。

寻觅战略突破口

抓住战略突破口可以分为三个步骤：

首先，培训人要与领导者进行面谈，了解领导者需要培训从哪些关键点推进，以便达成公司战略。值得注意的是，不是每个培训人都可以和领导者直接汇报工作，此时秘书的重要性就凸显出来。必要的时候可以请秘书帮忙牵线搭桥，寻求领导者的需求点，培训人在制作项目预算时才能有轻有重、有的放矢。

然后，对领导者提出的关键点进行解读，转换成培训需要采取的动作。此时，培训人可以组织一场“战略解码会议”，邀请领导者参加，通过群策群力和平衡记分卡的方式，将战略任务的大动作，转化为可以落地成学习发展中需要采取的关键动作。

最后，再去和领导者沟通，此时沟通重点是达成战略目标分解的动作，以及可能会产生的费用。你会发现，领导者不再特别关注培训费用，他更多关注的是达成目标的分解动作。此时，培训预算被认可的几率相当高。但需要注意的是，我们制定的分解动作必须是清晰的、可以被衡量的。

沟通小技巧

想要让培训解决战略难点，有一个捷径——直接得到领导者的意见。事实上，很多培训人不愿与领导者沟通，有畏难情绪，这样如何才能解决培训预算的问题呢？

所以，我们需要尝试建立一个可以与领导者对话的渠道，说白了就四个词“小”“快”“守”“主动”。

• “小”，即从小事着手，以小见大，从细节中让领导者感受到你的靠谱；
• “快”，即在执行中，你一定要定期对项目进展情况进行汇报；
• “守”，即始终坚守公司要求的底线和你自己的工作操守，让领导知道你是可以被信任的人；
• “主动”，领导者不会为你特意留时间，我们需要自己自主自发地找机会、找时间与领导者沟通交流，达到同频。

如果实在要不到，

你该怎么节流？

培训成本的高低是相对而言的，培训人要的是通过培训成效的提升，来实现成本的降低。

老项目，新玩法

对于那些企业中不可或缺的传统培训项目，如果我们在保证培训效果的同时，还可以明显降低培训费用，那再好不过了。

某公司销售人员的新员工培训项目的迭代更新，将传统单一的面授培训进阶为全新的混合式学习项目——“新苗计划”，不仅将总体培训费用降低了60%，还获得了LFG（精益生产、效率提升、费用节省）大奖。

最初的“新苗计划”就是较为传统的面授形式，邀请资深业务专家前来授课，耗时、耗力、耗钱不说，这种填鸭式的培训也不便于新员工学以致用。所以，2015年我们对该项目做了迭代升级，将学习模式多元化，在其中融入了线上学习。该项目主要分为理论学习、微信群互动、主管带教、面授培训四个板块。

以理论学习板块为例，该板块包括线上学习、线上考试、线上分享三个模块；在线上学习模块中，我们做了系统的课程规划，录制了36门微课，每门课程时长20分钟左右，单此项就缩减了集中培训的次数和时长，每年可节约成本300万以上。

让学员“一个顶仨”

要想实现费用成本下降的目的，学员参加完培训后需要有“一个顶仨”的业务能力。以销售为例，一般在销售区域中，对经销商的客户服务会由三类角色负责——销售管理、培训辅导和技术服务，公司每年在此项耗费的人力成本不下百万。此时，如果有一个培训项目可以降低这部分的成本支出，公司何乐不为。

“销售工程师培训项目”，简单来说就是“一个人顶三个人用”的培养与认证项目——做销售、做辅导、做技术服务，一个人全权负责综合服务销售片区。

该项目分为五个阶段，每个阶段学员都要参加一周的集训，然后再用2个月的时间将所学知识在市场上实践。阶段实践KPI达成，且集训成绩达到80分以上，才有资格进入下一阶段学习。以此类推，五个阶段课程之后，再进行综合认证，获得认证的优秀人员在工资、晋升通道上都有体现。当这个群体的人员全部都培养成为一专多能的三合一人才后，将会大大节省公司的人力成本。

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