腾讯员工的办事方式和思维方式(工作总是干不完)

凡谋之道,周密为宝。——《六韬》

一朋友,在一家银行的网络部门任职。

一天,领导给了他一叠打印件,是几家供应商的设备资料。

“研究一下这些资料,最好今天出一份选型报告,明天我要到总公司汇报。”

一听当天就要,朋友就有点着急了。一边埋怨老板为什么不早点说,一边赶紧翻看资料。

由于是纸质版,没法检索和快速定位。朋友翻了两个小时,才大概弄明白这些资料的大概框架。

“可这里的参数有这么多呢,到底要分析哪部分?”眼看时间到了下午,朋友再次敲开老板办公室,询问分析报告的具体要求。

“这个嘛,我也没想好呢。你觉得应该包括哪些方面呢?”

……

就这样,两个人又讨论了1个多钟头,才将分析参数确定下来。

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所以,我的这位朋友最后加班了吗?答案毫无疑问。当天22:00整,他才把分析报告发到了老板的邮箱。

那么,他的付出,会让领导对他赞赏有加吗?

很遗憾,并没有。反而领导觉得我给了你现成的材料,和一天的时间,还让我等到半夜才收到报告。一点准备时间都不给我留,实在是能力欠佳。

可朋友这边,照样有一肚子委屈:你连标准都说不清,我怎么给你做报告?

一件事情,让双方都心有不满,肯定是有问题的。

所以,问题究竟出在哪里呢?

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我刚好读了一本关于工作方法的干货书。书的作者是腾讯高级战略分析经理,全球知名咨询公司埃森哲与帕特侬的战略顾问,高级工作管理专家,学习教练——绍文瀚先生。

书中,作者回顾了自己职业生涯中,第一次接受任务的情景:“我花了一个星期的时间,整理出几十页文档报告。结果被批评为太泛泛、不深入,没有充分利用公司现有资源……”

归根结底,是因为我在没有弄清楚问题的情况下,就匆匆忙忙投入到工作中,结果做了很多无用功。

【弄清楚问题】是大部分职场人工作低效,而又非常容易忽视的环节。以至于忙了半天,等于瞎忙。

所以今天,我就根据阅读《掌控工作:从有序中获得效率》这本书的心得,和你详细聊聊:

如何快速准确地把事情弄清楚?

具体来说包括3个层次:

第一个层次:熟悉与理解专业术语。

第二个层次:剖析问题的本质。

第三个层次:明确的问题陈述。

01 熟悉与理解专业术语

职场中,你我都有自己熟悉的领域。

比如,对于一个HR来说,写岗位说明书,发招聘启事,组织面试,进行薪酬沟通,是手到擒来的事,就很少会出现“领导想东,我做西”的无用功。

出现问题的,往往是我们已有经验之外的,新鲜领域的任务;或者是旧领域里的新问题。总之,都是你不熟悉,没经验的事。

因此,你需要先搞明白,文件中的这些字,都是什么意思。

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具体包括它们的内涵与外延。

探求方法有通过多信息渠道收集信息,然后进行交叉验证。或者用“what-else”循环法,不断自问自答,直到找到问题的本质。

如果你觉得这些方法都太繁琐,需要非常专业的咨询经验才可以,那么下面的3个可以直接套用的框架,请你一定要记好。

1、产品型术语

这些词汇往往代表了一种产品和服务。比如说,奢饰品、战略咨询、快消、社交软件、纯净水、苹果手机等等。

如果你遇到了这种名词,首先需要知道它的基本定义,分类情况以及典型品牌。

然后,再对其做外延研究。比如说,产业链的上下游,以及同等级的替代产品等等。

做到这些,对于这个产品,你基本就比较清楚了。

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2、技术型术语

顾名思义,这类词语代表的是一种技术,比如供应链管理、人工智能、虚拟现实等等。

针对这类术语,你需要先了解它的技术参数、应用方向、技术分支以及当前发展的情况。

然后,再看它与相关领域技术的联系,以及上下游产业链的发展情况。

3、一般性名词

这类名词范围就比较广了,只要不是上面的两种,都可以归为第三种。

关于内涵,你需要知道它的基本定义以及应用场景。

外延则是与它相关的一些名词含义。

完成了以上对专有名词的理解与熟悉,你再面对眼前的文件,就不会一头雾水,不知所云了。

但是,看懂文档就能干好活吗?

当然不是。

你还得明白这活是谁安排的,他有怎样的用意与期待。

这就是书中提到的【弄清楚问题】的第二层次。

02 剖析问题本质

说到“这个问题是谁提出的,有什么用意”,你很可能会说,领导让做就做呗,还有什么特殊含义?

但是,你可知道,即使是同一位领导安排的工作,也可能随着时机的不同,而有不同的侧重点。

比如说,在年初时,你被要求梳理本部门员工情况,当时领导很可能是想知道大家手头上的工作,以便更好地安排之后的工作。而到了年末再做梳理工作,就大概是要论功行赏了。

因此,剖析问题本质的环节,同样非常重要。

在书中,作者为我们提供了一套咨询界非常经典的“321”表格,能帮助你快速准确地找到要解决的问题本质。

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看到这张图,你是不是已经要马上开始动手填了?

且慢!

表上的所有项目,你都需要和问题提出人、利益相关方沟通后确定。

千万不能自己闭门造车,否则就跟之前没什么区别了。

好,现在我们再来回顾一下,剖析问题本质的“321表”包括:

  • 3W——who(谁提出),why(为什么提出),when(什么时候被解决);
  • 2S——standard(标准),scope(范围);
  • 1R——risk(风险)。

这样,明确了问题本质,再根据优先级排好顺序。

你就不会总觉得有事没做,慌乱、心里不踏实了。

但这毕竟是你自己对问题的定位,到底和老板想的一致不一致呢?

还需要你再去确认一次。

问题是,老板一般时间都很紧张,如果你从“我查了什么资料”开始讲起,估计对方会直接耐心听了。

那么,究竟该如何表达呢?

这就来到了【弄清问题】的第三个层次。

03 明确的问题陈述

这个层次用到的工具,你大概就非常熟悉了,就是我们经常说到的SMART原则。

  • S——特定的,必须聚焦在问题的关键点上,不能空泛。
  • M——可测量的,也就是尽量用量化的指标描述问题的结果。
  • A——行动导向,也就是你明确的行动措施。
  • R——相关性,即你表达的问题与对方当初下达的命令之间必须是相关的。
  • T——时间限制,解决方案的截止时间。

以上5个部分,都是建立在第二步,321表格的分析基础上的。

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我们不妨再回到开头,朋友被安排分析供应商设备的例子上。

3W——谁提出的?老板。他为什么提出?因为明天要到总公司汇报。什么时候被解决?今天下班前。

2S——做这件事的标准是什么?为下一步选择供应商的提供数据参考。解决问题的范围是?与银行网络相关的业绩与参数,其他业绩指标可忽略。

1R——会遇到哪些挑战?同时银行业绩,也会因为所处地势的网络规模不同,而带来网络组网的巨大差异。在分析具体指标时,需要注意避免差异过大。

有了这张321表,朋友再找老板确认时,需要表达的内容,就非常明显了。

今天下班前,我通过分析供应商提供的设备资料,制定出不同厂商相关业绩,以及设备性能、价格对比情况。目标是在明天总公司的汇报会上,提供给领导层参考决策。

如此梳理一番,相信我这位朋友,既不用加班熬夜,还会给领导留下“是个有能力的小伙子”的好印象。

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04、总结

我们在接到任务后,总会以“时间紧、任务重”的借口,直接拿来就干。结果做到一半发现有问题,再去确认返工,反而欲速则不达。

今天,我和你聊聊在行动前,梳理问题的三个层次,分别是:熟悉与理解专业术语;剖析问题的本质;明确的问题陈述。

从而避免出现职场中“瞎忙不讨好”的负面情况。

怎么样?今后再面对陌生工作,你还会没有思路上来就蛮干吗?

漫无目标的行动,就像出海飞行没带指南针。愿这篇文章,成为你未来工作中的指南针!

加油!

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