物料管理的精髓是什么呢（系统阐述全面物料质量管理的理论）

质量管理是采购管理中的重要内容，在采购的诸多要素中，质量往往排在最优先的位置，因为没有质量的交付不是有效的交付，没有质量的成本下降也是没有意义的。但在实际操作中，质量在采购管理中地位却有点儿尴尬。这种局面的形成与质量的两个特点有关：

1、质量的潜在性和滞后性。

质量不像交付和成本那样，改善之后就会有立竿见影的收效，出问题的时候也不都能立即体现在产品上。质量改善，往往很难用财务指标衡量收益，质量滑坡，可能在短时间内仍然太平无事，要经过一个相对长的时期，恶果才会慢慢显现。

2、质量的模糊性。

一般认识中，质量应该是非黑即白的，没有任何商量余地。但实践中，质量却是在“不可接受的质量”和“质量过剩”之间有相当大的区间跨度，而找到符合组织要求和客户要求的那个平衡点——“合适的质量”，是对质量管理人员技术水平和管理能力的考验。 因为质量工作存在这两个特点，所以在采购实践中，相比交付和成本，质量往往成了采购人员首先放弃的要素。这种倾向性最严重的后果是威胁到公司的生存，例如最典型的三鹿奶粉的案例，以及最近出现的肯德基鸡肉原料的问题。 企业管理者为了避免出现这种情况，会设置单独的质量体系或者质量部门来制衡质量和其它工作的关系，或者在采购系统内部，也会分化出专职负责技术质量的岗位。 即使是这样，物料质量的不稳定及其潜在风险仍然让很多企业头疼，物料质量事故处理会议往往变成了各岗位、各部门推脱责任、互相指责的“一锅粥”会议：

物料质量是研发、采购、质量等领域的交集

物料质量管理的这个性质，决定了物料质量管理工作既不能各部门各自为战，也不能寄希望于把物料质量管理职责集中到某个部门然后由此部门创造奇迹，而是需要从公司运营、采购战略的高度，根据物料质量管理相关工作的内在联系，用统一的思路和做法，协调全公司的资源系统性的推进物料质量改善。 根据笔者多年在企业中负责研发、质量、采购的一线工作实践。

物料质量管理框架。

TMQM全面物料质量管理框架 图中每一个模块都代表了物料质量管理工作中的一部分内容。其中内层圆形的“物料基础数据管理”、“采购策略管理”等是属于相对独立的物料质量管理的“技术工具”，外层带箭头的“新增物料选型认证”、“供应商选择认证”等模块具有内在的时间序列特性，形成首尾相接的物料质量相关的“管理流程”。中间层的圆环形模块包括“物料质量管理组织架构”人员管理和职业发展”以及“物料信息技术平台”，这三个模块构成物料质量管理的支持平台，让各项技术工具和管理流程基于其上运作。我们将此框架称为TMQM（TotalMaterialQualityManagement）——“全面物料质量管理”。 下面我们详细介绍各模块的具体内涵。 框架图中心的七个圆形模块，是物料质量管理的各种技术工具：

1、物料基础数据管理。

物料基础信息是所有采购工作的基础。物料信息的缺漏，极易引发物料不良，而且也是研发和采购互相指责的重要原因。物料信息的梳理和维护，需要研发、采购和质量部门共同做好。值得注意的是采购信息的最后确认需要物料专业人员承担，而不是由研发人员。

2、采购策略管理。

采购策略是物料选型认证、供应商选择和管理、质量策略、成本策略、交付策略的总体指导思想。制定、执行和维护一个合适的采购策略，是采购管理工作上台阶的重要标志。采购策略是各方因素权衡的结果，集中体现企业对于采购及物料质量管理的目标和做法。物料质量管理的系统性主要体现在综合平衡的采购策略中。采购策略一般是基于物料种类，由各方组成项目小组共同编写，经评审后实施。

3、物料优选管理。

优选等级是针对现有物料能否被优先复用的分级，例如“优选”、“禁选”等。优选管理把物料在成本、质量、交付等方面的使用信息综合起来，形成用于新产品设计选型的参考和控制，以实现对现有物料逐步的优胜劣汰。军工中类似工作称为PPL（PreferredPartList——优选元器件清单）。

4、物料变更管理。

物料发生变异是不可避免的，而物料变化时是最容易出现质量问题。控制物料变更及其影响的主要工作方向包括两点，一方面是约束供应商对其产品的变更，并在内部设计完整严密的验证流程，另一方面是控制好内部的变更需求，主要是防止更改需求通过非正规渠道传递给供应商。

5、备用资源建设。

供应资源备选可以带来很多好处，供应商更好的配合意愿也会使物料质量保证工作更容易开展。备选本质上也是一种变更，所以要控制好验证过程，保证充分有效。验证主要是由研发人员承担，但当采购系统内部有技术质量岗位时，就可以在验证工作上做得更多，从而使验证过程更迅速、顺畅。

6、物料可靠应用。

物料质量管理的要点，一是“选好”，即选择合适的物料和供应商，二是“用好”，即从技术质量角度可靠地使用物料，例如静电防护、湿敏控制、降额、有效期管理、防护等。这些工作都是需要研发、采购、质量、生产、物流、计划各部门配合进行的。

7、研发物料管理。

研发项目中的物料管理和量产阶段物料管理相比有很大不同，主要特点有两点，一方面是采购需求更加多变，从而很难保证样品及时齐套，另一方面是对项目物料可采购性的评估和跟进措施，目的是在研发前期就选择或设计出最合适的物料，而不要等到量产阶段出问题之后再改善。设立专职岗位作为研发项目和供应链的信息总接口是一个好方法，例如“采购业务代表”。

TMQM全面物料质量管理框架图外围的六个带箭头的模块，具有时间序列的特点，可以认为是物料质量工作一系列的“管理流程”。

1、物料选型认证。

采购工作的起点是选择物料。物料选型认证的工作质量也决定了今后的采购以及物料质量保证的工作效果，也是成本最低的一种方法。成熟的企业无不在这个环节投入较大的资源，以保证选型质量。例如对于关键物料选型，是由研发、采购、质量等相关人员组成的小组共同选型。

2、供应商选择和认证。

物料质量归根到底是供应商决定的，其它采购活动也都是围绕着供应商展开。因此在供应商的选择上要非常慎重，要遵循一些重要的原则，例如门当户对、数量控制和全面了解原则等等。在供应商认证上，一般的做法是由各部门共同组成认证小组，从多个方面客观的综合评估供应商。

3、供应商质量保证。

物料和供应商认证都通过，接下来就进入正式合作阶段。这个阶段要做好供应商质量保证的工作，具体的工具主要包括质量例会、月报、奖惩手段、专项辅导、过程稽核、型式试验等。供应商监督审核，也就是复审，也是对供应商体系进行定期稽核、增进双方了解的重要手段。要注意的是，不同类型的供应商有不同的特点，例如标准件和定制件供应商，在质量管理上要根据特点区别对待。

4、来料检验质量控制。

来料检验是物料质量管理在企业内部的第一道关口，也是最重要的一道关口，特别是对于某些小企业，来料检验就是物料质量管理的全部。来料检验最主要的目标，一是保证检验质量，防止漏检、错检，二是提高检验效率，这主要靠供应商质量保证工作的不断深入来实现，最佳的状态是供应商质量体系融合进入采购方的质量体系，物料实现免检。这充分体现了物料质量管理工作要综合协调的必要性。

5、供应商绩效管理。

对供应商群体要进行绩效考核，并将考核结果有效应用，才能让供应商日常管理有章法，也会更好的调动供应商的竞争动力和积极性。考核一般会综合供应商在质量、成本、交付、服务等方面的表现，各因素考核权重也要根据供应商类型不同而有所调整。这里要把握的原则是不要为了考核而考核，而是通过绩效考核及其结果应用驱动供应商向采购方指定的方向前进。

6、物料不良处理和纠正预防。

来料检验、生产线以及客户端都会有物料不良发生，物料质量管理人员一是要迅速处理，维持生产运作。特别是对于物料质量事故，因为后果严重，影响面大，一般需要各部门的配合处理。二是要找到根本原因，进行有效的预防。物料层次的失效分析是从技术上解决质量问题的有效方法。即使采购方暂时没有充足的分析设备开展失效分析，利用第三方资源以及培养内部技术力量逐步开展相关的工作也是可行的。

物料不良纠正预防的经验和积累，可以反馈到新增物料选型认证阶段，从而形成物料质量管理的闭环。 “技术工具”和“管理流程”之间，是三个支持平台性质的模块。

1、组织架构。组织架构意味着工作分工。组织架构不是一成不变的，其变化会体现企业当前的关注焦点。不管是“集中型”还是“分散型”的物料质量组织架构，构建依据是要和企业当前发展阶段相适应。

2、人员管理和职业发展。物料质量管理人员的工作性质兼具技术和管理两方面要求，因此对人员的综合素质要求很高。对物料质量管理人员的“选用育留”都有一些特点。因为物料质量管理在企业中属于边缘业务领域，所以要注意人员特别是优秀骨干人员的职业发展通道问题。

3、物料信息技术平台。是指IT技术在物料质量管理上的应用。良好的信息平台，一方面可以给所有和物料相关的人员提供方便的物料信息和资料查询平台，另一方面可以支持电子流程的实现，让物料质量管理相关要求更好的落实和更高效率的运行。 从以上的所有的“技术工具”、“管理流程”和“支持平台”共十六个模块的内容来看，没有哪一个模块是可以由企业的某个单一职能部门独立承担的，都是需要各部门的共同参与，这也体现了质量管理需要“全员参加”的特性。实际上，物料质量管理体系可以理解为质量管理体系的一个分支，是质量管理在物料管理上的一个映射。要有全局观点和系统思维，才能做好物料质量管理工作。

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