vivo的发展之道（vivo的长期主义与本土化）

历史中卓越的公司都会进入国外市场，寻求国际化。海外市场尚未释放的人口红利与数据带来的数字经济新红利吸引中国企业赴海外发展，然而机遇与挑战并存。企业如何实现从“产品走出去”到“品牌走出去”？中国企业的管理方式如何与海外融合？

工业与雾霾，宗教与文明——印度是片冲突感强烈的神奇土地。印度目前人口已超13亿，70%的人口在35岁以下，并且处于人口快速增长的阶段。她的人口红利与广袤的增量市场构成独特活力，吸引出海企业争相前往寻求发展。印度的文化习惯和发展阶段赋予其独特的国际化路径，历经数年的探索，一批中国企业在印度市场成功扎根、壮大，将管理智慧在印度发扬光大，为后继者提供国际化方法论。

印度古尔冈的“vivo站”

2019年是vivo进入印度的第五年。根据GFK的数据，2019Q3 vivo以17%的市场份额占据印度智能手机第三位，市场份额达到历史新高，为vivo在印度的第一个五年献出喜人的成绩单。印度目前街头巷尾随处可见vivo的门店及印度国宝阿米尔·汗的代言广告，在vivo总部所在地古尔冈有个地铁站“vivo”站，vivo俨然融入印度跻身“国民品牌”。

从四处碰壁到崭露头角、全面爆发，vivo在印度第一阶段的成功开拓背后贯彻了坚持长期主义及本土化的管理理念，为中国企业的国际化路径提供洞察。

以客户至上践行长期主义

印度市场已是手机品牌寻求增长的必争之地。手机厂商过去追求赚快钱在印度卖贴牌手机的模式已走到尽头，打磨产品、深耕市场才是王道。商场如战场，关于竞争《孙子兵法》曾写道“不可胜在己，可胜在敌”，意思是创造不被敌人战胜的条件在于自己主观的努力，而敌方是否能被战胜取决于敌方自己的失误。面对小米的Redmi、三星的M系列以及新秀Realme等品牌针对印度市场发力，vivo在印度的五年始终聚焦中高端价位的年轻消费群体，以工匠精神致力于让消费者满意。这种凝聚力本身就是vivo长期发展的核心竞争力。

vivo的愿景是成为健康长久世界一流的企业。vivo印度国家公司CEO陈志涌在谈及战略规划时反复强调要实现“消费者的满意度第一，合作伙伴的满意度第一”。“客户至上”（Obsess Over Customers）是实现企业长期主义的原则之一，vivo从品牌定位到品牌战略始终坚持“客户至上”的理念，耐心、专注，在充分深刻理解消费者的基础上打磨产品和服务。

vivo印度国家公司CEO陈志涌先生

板球与宝莱坞是印度文化离不开的两个主题。为了和消费者迅速建立深度沟通与共鸣，vivo对于这两个IP“制高点”志在必得。vivo初入印度便密切关注板球赛事动态，在获得百事将终止与印度板球联盟IPL合作的一手消息后，vivo果断斥巨资拿下了IPL的冠名权。5年22亿人民币的费用在陈志涌看来是对消费者感知价值的投资，也是vivo在印度长期发展的诚意体现。而用户对品牌的感知价值提升最终可以提升品牌价值。

宝莱坞最具号召力的明星阿米尔·汗名扬四海，中国影迷称其为米叔，在印度的影响力更是不言而喻。有了阿米尔·汗做形象大使，用户对vivo的信任度进一步提升。vivo也建立起“最懂印度人的品牌”这一用户心智。

此外，vivo是印度惟一一家100%自营售后服务中心的手机品牌。在进行用户调研后，vivo发现比起网上测评，印度消费者的习惯是更相信口耳相传的口碑传播，在购买时也更倾向在线下门店询问售后保障。因此vivo把握住这一诉求，承诺售后服务，即便售后服务耗资巨大且不具备短期可视化利益，vivo期望以低返修率和好口碑实实在在地践行“客户至上”。

More Local More Global的本土化打法

文化融合是企业国际化绕不过去的一个挑战。2019年一部讲述中国企业“福耀玻璃”在美国建厂过程的记录片《美国工厂》大火，片中福耀玻璃在美国底特律设厂，中国工厂的军事化管理方式与美国工人碰撞中折射出文化差异和管理认知的鸿沟，引起广泛关注和思考。

历经五年发展，vivo在印度拥有1万雇员，95%是本土员工，本土化推进得十分成功和彻底。目前经过管理和生产流程优化，印度团队的工作效率已经达到中国团队的90%以上，与中国团队区别不大。vivo相信具备本土化思维、做好本土化的文化融合才能做好全球化。

vivo在选择中方管理层时，语言能力并非第一考量指标，而是考察是否具备本土化思维、是否能够尊重文化差异，并从差异中看到机会。陈志涌说道：“如果能从差异中挑选本土化人才，找到这类人为我所用，就能够打造一个非常强的团队”。这与哈佛商学院教授、高盛前副主席罗伯特·卡普兰论述的国际化战略观点不谋而合，即跨国公司在选择外派员工时应优先考量技能、潜力、对当地市场和文化的了解程度，尤其还需要聚焦于培养当地人才，保证本地专业人士在当地业务中起领导作用。

在印度期间，我们发现哪怕不会中文的印度员工也知道“本分”这一词，而“本分”是vivo的企业文化。谈到如此接地气的企业文化如何在印度团队中传播和传承，陈志涌向我们道出了“秘籍”：说不如做，言行一致。

vivo 的愿景和价值观

在组织内部，不管中国还是印度员工，日常工作中出现的违反“平常心”和“本分”的行为会被当作反面案例去告诫员工，久而久之便加深了员工对“本分”的理解，也形成了“本分”的心智。在面向消费者端，vivo的“本分”体现在不夸大产品宣传。比如在市场盛行4800万像素摄像头时，vivo内部曾经讨论过1200万的硬件通过软件合成可以达到4800万像素效果，能否宣传为“4800万像素摄像头”。最终，践行“本分”的vivo决定以“1200万像素”宣传，以做好产品服务消费者，让消费者去感受品质。

Nipun是vivo印度品牌战略总监，曾作为品牌策略的负责人亲自与阿米尔汗介绍vivo的文化、愿景及印度制造的理念，促成代言合作。Nipun直言与其他品牌相比vivo非常强调本地化，包括对印度员工开放管理层职位。除了内部的文化融合，vivo还会向印度团队传授手机行业的销售理念与管理经验，进行定期在职培训，扶持本地员工快速成长为未来重要的本地化人才。这种平等开放的态度对于印度的本土人才是重要的激励和吸引力，也撕掉了vivo“外企”的标签，作为本土企业被印度市场所接受。

vivo印度品牌战略总监Nipun先生

赋能本地 持续全球化布局

陈志涌将vivo的第一个五年称为“生存阶段”。延续长期主义与本土化，vivo已规划印度工厂二期和三期的建设，提升本地产能。vivo本身也在致力于从手机企业向科技企业的转型，未来不只在印度销售手机，而是加大投入研发，以智能终端为基础打造生态系统，为消费者提供多样服务和产品。

vivo未来的本土化推进还包括扶持本地供应商、赋能本地供应链体系，以自己的经验在管理、选址、选人等维度帮助协同中印上下游企业发展，共同做大市场，发展生态。Nipun说vivo倾向于将CSR（企业社会责任）践行为CSV（create shared value，创建共享价值），通过经营持续对印度本地的就业率和经济发展做贡献。

5G技术在印度进入商用阶段或要到2021Q1，晚于中国。vivo在产品方向仍然聚焦于巩固中高端价位的V系列，提升印度消费者关注的拍照、美颜等功能与体验，以充分了解市场的好产品提高市场份额，将自己打造为世界级的企业。

在不确定的经济趋势中，对长期主义与企业家精神的呼吁愈加强烈。全球化为企业增长提供了一个出口，vivo以本分践行本土化，深耕垂直行业在海外市场扎根发展。对于未来vivo仍然带有敬畏之心。陈志涌表示：“我们的这个国际化之路才仅仅开始。所以我们要更加的本土化。我们今天在印度取得的这点成绩可以说是微不足道。仅仅是在摸索过程当中发现了一点点曙光。”

马冰仑 | 文

马冰仑是《哈佛商业评论》中文版内容创新总监

《哈佛商业评论》

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