提高生产效率结构化思维（搞生产做改善需要结构化）

进了工厂，走进车间，放眼望去，忙碌的身影天天如此。没有经过锻炼的人，似乎一切都很正常，一直以来都是这么干，看不出哪里有问题。即使天天在处理问题，也很觉得正常，这么大的工厂，没有问题，怎么可能。这么多的间接人员，管理者，他们存在的意义就是处理各类异常。这是他们普遍的想法，至少我碰到很多。而接受过精益培训，或者做过一段时间改善的人，又或者对生产现场思考颇多的人，没准看到的都是问题，心里尽是疑惑。

本篇就教你如何从生产过程中寻找问题，解决问题。

1） 各类异常的问题

安全的异常，生产的异常，质量的异常，设备的异常，操作方法的异常，物料的异常，人员怠工的异常，工装工具的异常，水电气能源异常，交货延时异常等等，这些异常天天在发生，天天在处理。

你要做的是：不能让问题悄悄的发生，然后被处理，就这么算了。要让大大小小的问题充分的暴露出来，收集在一起，要被分析、评价。怎么做？就是要建立问题“发生-处理-收集-公示-对比-后续预防”的问题解决流程，配套相关的表单以及评比考核，并成为首要的关注的对象。

2） 实际能力的问题

生产能力，生产周期，生产质量，物料消耗，能源消耗，人力配置等。一头是投入，一头是产出。真实的产出能力、真实的投入状况必须被准确的衡量。如果连实际状况都摸不准，账面指标一切OK，哪会有问题。

你要做的是：通过内部第三方部门，真实的测量各类产出与投入的数据，并把前后左右的数据对比起来。对比之后，你会大吃一惊，原来产出的空间还很大，投入的资源浪费如此严重，终于知道要改善什么了。

3） 标准化的问题

标准有2层含义，一个是依据，一个是要求。比如，标准作业就是依据，标准时间就是要求。要把诸如流程制度方法等做事依据标准化，要对投入产出的各项要素给予标准要求。如果不知道实际能力，一定制定不出有效的标准。也就是说，你目前使用的各项标准，有很大问题，根本起不到引导和要求的作用。

你要做的是：在得到实际产出与投入能力数据后，尽快的全面审核需要建立标准的地方。没有的地方补上，已有的地方重新设定。并把后续的执行过程定期与标准去比对考核，这样才能做到过程被有效的管控。这项改善，将帮助你实现，事事有参考依据，事事有明确要求，生产过程只能无法保留的执行。

4）设定目标的问题

诸如检验目标，生产线的产能目标，材料消耗目标，人员配置目标，库存目标、物流效率目标等。①你可以把生产过程中任何不同的物品、事件、流程分割来看，是不是每一项都制定了合理的目标，或者从上层分解出细分目标。什么叫合理？就是容易衡量，且富有挑战性。至少我碰到的多个工厂中，大部分的目标失效着。最多的情况是没目标，一部分目标低于实际能力，一部分目标太高不切实际，一部分目标都不知道如何衡量，便找一些非常不合适的数据来体现这个目标的完成情况。还有一些目标定给管理部门，转手再变本加厉定给生产人员。②你要去看目标是不是变成了行动计划。拿到目标，到处抓瞎，没有思路，没有办法、拖拖拉拉，未完成就找各种理由，就是缺乏一套行动计划并被监督起来。

你要做的是：①从上层目标开始，完善目标分解的路径。②把目标覆盖到各个角落。③促使各个部门，把目标形成行动计划，最好能有统一长期的模板。④建立监督与项目汇报制度。

5） 执行的问题

有目标，有标准，有资源投入，接下来，只剩下执行的问题。执行有什么问题？①员工不知道标准。②行动不遵守标准。③操作技能不熟练。

你要做的是：建立起监督机制，把执行过程监控起来。并持续不断的组织员工进行技能训练，过程与结果评比，让每一个成员把目标和标准记在心里，落实在行动中。

6） 差距的问题

拿出月度、季度、年度等定期结果统计数据，现状与目标对比，差距就是问题，而且是最直接、最重要的问题。

你要做的是：在以上5条的基础上，进一步分析差距产生的原因，制定改善方案，推动改善。

以上6条，是我站在分散的人机料法环等各类要素之上，横向抽象出的问题挖掘与改善顺序。是企业准备有策略有步骤的推动生产过程改善所要遵循的方式。

如果初入现场，不知道规则，不清楚目标，想要快速的发现问题，如何做呢？到现场去观察：

 你沿着加工路线走一圈，迂回交错，布局的问题；

 你把前期准备工作看一遍，混乱无措，流程的问题；

 你站在工位前看一阵，人员或物料等待、闲忙不均、方法各异、手足无措、或是懒散粗暴，纪律、目标、标准、方法都有问题。

 你观察一下使用的工装、工具、工位器具，出现有而不用，不会用，胡乱用，有故障继续用，标准，执行的问题。

 你把车间环视一周，眼睛能看到的设施、物品，不知道有何用途。目视化的问题。物品胡乱摆放，定置的问题。

 现场出了异常，责任部门无法及时到达现场，流程与监督的问题。

 生产过程及生产结束，没有数量、品种、时间、人数、资源消耗等数据的统计收集，最终报告各项指标增长，如此问题更大。

……

但能够让你看到这些问题，也一定有监督与考核不力的问题。

现场的各类要素成千上万，但不能看见问题就急于着手改善。你要区别偶发性问题与普遍性问题，要辨识已发生问题与未发生的隐患，更要理清表象和根本的逻辑关系，建立起结构化、系统化的改善策略，力图举一反三，真正有效的解决问题。

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